霍桑效應是指在行為現場實驗中，由於研究對象意識到自己正在被研究，而帶來的方法上的人為效應。這種意識導致他們對於數據收集過程這一社會條件作出反應，而不是對於研究者試圖研究的實驗處理作出反應。霍桑效應也被稱作為「被試效應、霍索恩效應」，是指由於實驗對象對其被試身份的認知及態度而產生的實驗偏差。
霍桑效應的發現來自一次失敗的管理研究。1924年11月，美國國家研究委員會組織了以哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組進駐西屋（威斯汀豪斯）電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑。在七個階段的試驗中，主持人不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環境等因素，希望能發現這些因素和生產率的關係。但是，不管外在因素怎麼改變，試驗組的生產效率一直在上升。後來這個令人困惑的結果引發了管理學上一場革命，歷時九年的試驗和研究，學者們終於意識到了人不僅僅受到外在因素的剌激，更有自身主觀上的激勵，從而誕生了管理行為理論，開始把人當作「人」而不是機器的附屬物來看待了。
霍桑效應的基本條件是重要的工作環境屬性能夠被大量捕獲，沒有暗藏的或隱晦的信息。霍桑效應告訴我們，從旁人的角度，善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人。