最近又有幾個朋友辭職做自由職業者了，諮詢顧問自己單幹，倒也不少見。
這次略有不同，幾個先後「單飛」的朋友，聯合在一起，用同一個公司的名義走法律、財務流程。一個人接到需求之後，如果不是自己的擅長領域，就拉上其他擅長的顧問，抱團兒談項目，項目下來之後再分工合作。
要說他們是自由顧問？好像不完全是。但要說，他們是個小諮詢公司？似乎也不是。這個所謂的「公司」，只有法律上的意義，沒有人是老闆，也沒有人是員工。
如果非要給一個名字的話，它不像一個公司，倒像一個——平台。
是的，平台。
優步自己沒有車，只是用車平台；阿里自己沒有貨，只是交易平台；微博自己不生產內容，只是內容平台……
那麼人才呢？是否也沒必要用企業的形式組織起來，而用平台的方式呢？
實際上，追溯回去的話，「企業」這種組織形式，最初產生於社會化大生產。
羅納德？科斯曾經對企業的價值進行過解釋：在一個完全開放的勞動市場，人們可以互簽契約，出賣自己的勞動力，同時購買他人的勞動。
但這樣做的結果是，交易成本太高，每個人都需要去找不同的勞動力、進行選擇、在個人之間達成協定、執行協定。
而企業呢，通過層級制把人們組織起來，進行管理，雖然多了管理成本，但是只要管理成本低於交易成本，企業就是有價值的。
然而，網際網路的發展，不僅帶來了技術方面的變革，也帶來了協作的便利和信息的透明，這些都使得交易成本大大降低。
在一些行業，如果交易成本降到足夠低，以至於低於管理成本的時候，企業就失去了優勢。而這時候，平台則會起來，因為平台的作用是促進協作、匹配供需，它不需要企業那樣的高管理成本。
出現這種趨勢的，不僅僅是在諮詢行業，在媒體行業也是一樣，眾多的內容平台將媒體人與讀者直接聯繫在一起，傳統的媒體企業顯得不那麼有優勢了。
在未來，還會有更多行業面臨這樣的變革。而身處這些行業的我們，未來有可能不再屬於任何一家公司，而只屬於一個平台。
而一旦從企業到平台，最大的變化就是，個體的作用將會凸顯，而組織的作用將會減弱。
實際上，即便沒有諮詢和媒體行業這麼明顯的變化，不少企業，也已經在借鑑平台化的一些做法，悄悄地進行組織變革，以更加適應未來的發展以及人才需要。
而這些變革，對我們未來幾十年的職業生涯，將會產生深遠的影響。
從我個人這些年幫各大企業做組織設計諮詢的觀察來看，至少有四個企業發展的趨勢，是我們不能忽視的。
趨勢1：【更替】
企業的存續時間越來越短，個人在一家企業的職業生涯也越來越短
——所以，最大化利用企業的資源來為自己增值，同時密切關注行業動向
我剛做諮詢的時候，企業做戰略規劃都是5年甚至10年。而現在，能夠拿得出清晰的3年戰略的企業，已經不多了。至於5年和10年，企業還是不是活著，也未可知。
即便仍然活著，它是否還能維持高增長、高利潤，從而為你提供高物質回報，也是誰都不能保證的。
在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄託於企業，而只可能來源於自我價值的提升。
所以，你在進入一個企業之前，都不得不思考一個問題：假如這個行業衰落了、企業倒閉了，我還可以去哪兒？我的價值在這裡能得到多大提升？（關於價值提升，可以參考我之前的文章你沒錢，真的真的不是因為不努力）
除此以外，你還需要時刻關注自己行業的變化，及其對自己的影響，你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業變化：
1.這個行業的人才素質，相比以往如何？
2.這個行業出去的人，身價漲跌如何？
3.行業是否存在人才短缺？在哪個細分領域？
4.哪個細分子行業的增長最迅速？
5.行業有什麼新技術產生？這種新技術會如何影響它？
6.這個行業的主要增值發生在價值鏈的哪一環？近期是否有變化？
趨勢2：【無界】
企業的組織架構越來越靈活，崗位的邊界會越來越模糊
——所以，找到變化下的內部創業機會，可能會實現彎道超車
以前做諮詢項目，都是從戰略梳理入手，然後設計與之匹配的組織架構，再梳理各個崗位的職責以及要求，然後按照要求配上合適的人。
總之，先挖坑、再找適合的蘿蔔填。
而今這樣的變革時期，僵硬的組織架構、森嚴的等級體系，將會使企業的決策變慢，無法應對變化。
那麼，什麼才能更快地應對變化呢？人。因為崗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及時識別變化並快速反應。
所以，這幾年的組織設計，主題都是靈活：有些企業開始去中層化，只留高層和基層；有些企業將崗位合併，避免分工過細帶來對人的限制；有些企業，甚至連崗位職責描述都取消了。
總之一句話，最大化蘿蔔的作用，而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限，將越來越被打破。
這種「無界」的趨勢，使得個人有更多機會選擇自己願意做的事，進而會有更多嶄露頭角的機會。
比如，很多傳統企業，面對網際網路+、O2O、社群經濟這些新興概念，往往選擇同時兼顧傳統業務以及新興業務。
他們會在內部推行兩種架構，一種是適應現有業務的傳統架構，而對於新業務，則採用項目組這樣的靈活組織形式。
我看到過一些員工，當企業有新的項目時，他們敢於冒險，進入一個前途未卜的項目組，最後成了，給公司創造了巨大價值，而他們則實現了彎道超車，同時藉助企業的資源大大提升了自己的價值。
所以，去注意你所在的企業正在嘗試什麼樣的轉型和新業務，在這樣的業務中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。
即便沒有這樣的機會，只關注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。
趨勢3：【聯盟】
企業與人才、人才與人才的關係趨向於聯盟
——著力打造個人品牌
「聯盟」不是一個新概念了，它最初由Linkedin聯合創始人ReidHoffman提出，指的是：未來的職業將不再是僱傭關係，而是互相投資的關係。企業和員工雙方，為了共同的使命和目標，互相在對方身上投資。
然而，為什麼聯盟、而不再是僱傭呢？除了開頭所說的，網際網路帶來的交易成本降低之外，跟如今的行業結構也有很大關係。
過去製造業占主流，流程性和重複性的崗位需求大，體力勞動者需求多。而現在服務業逐漸步入主流，尤其是高端服務業，那麼與之相伴的，企業對腦力勞動者和創新人才的需求會越來越大。
但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。
比如說，你看一個包裝工有沒有好好乾活兒，數數他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發人員呢？是看他一天寫了幾份報告麼？顯然很困難。
所以，對需要創新的腦力勞動者而言，企業能夠控制的只是他的時間，但投入程度完全由他自己決定，企業很難監控和管理。
在這種情況下，企業必須要跟人才建立情感聯繫，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實際上，我們已經可以看到很多種聯盟的形式了：
給予優秀員工股權期權等長期激勵，從而將個人與企業發展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯盟。
一些公司僱傭自由顧問，自由顧問並非正式雇員，但會為公司服務某個客戶或項目，然後按項目進行結算，這是在關係方面跟人才形成聯盟。
一些大企業，內部不僱傭研發人員，而採用開放式研發，跟有研究能力的個人或團隊合作，共享回報收益，這是在商業方面跟人才形成聯盟。
有些企業鼓勵員工內部創業，不光給投資，創業成功了還有可能收購回來，這是在發展方面跟人才形成聯盟。
什麼樣的企業願意跟人才形成聯盟呢？所謂的「高端」行業？未必。
海底撈大家都聽說過：店長及以上員工離職，只要任職超過一年以上，就給一定金額的「嫁妝」，這就是一種聯盟。
原因很簡單，海底撈雖然是傳統行業，但餐飲業對店長以上級別的人才需求是很旺盛的，並且他們的投入度對業績的影響是很大的，這一點跟所謂的高端行業沒有差別。
所以說，越依賴於人才的行業，企業越希望跟人才建立聯盟關係。
倘若你希望未來與企業形成聯盟，而不是僱傭關係，那麼，你就需要去那些依賴人的行業，同時，著力打造自己的個人品牌，而不是依賴於企業品牌。
倘若你不是這樣的類型，而是習慣於按指令做事，那麼，就去那些高度依賴資本和資源的行業，前提是，他們的優勢可以維持到你的職業生涯結束。
趨勢4：【分化】
企業更加重視人力資本投入產出比，資源分配出現兩極分化
——讓自己的價值服務更直接作用於產出
這兩年所服務過的企業，尤其是傳統行業，很多都提出要控制成本、提高效率。一個原因是經濟的不確定性，另一個原因則是技術衝擊，很多行業被顛覆。
當市場不利、利潤下降的時候，自然就想到要降低成本。而在很多企業的成本里，人力成本是很大的一塊。
現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管，可能都有一個績效指標，就是人力成本投入產出比。
簡單來說，就是花在員工身上的每一分錢，給企業帶來了多少回報。
如何最大化人力成本的投入產出比呢？很多企業採取的方式是：資源重新分配。
比如，1塊錢分給兩個人，A員工比B員工績效好，過去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之後，現在是A給7毛，B只給3毛。
企業希望通過這樣的方式，將資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時也鞭策其他員工。
換言之，企業會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應的，越不能產生價值的，企業越會減少投資。
所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業帶來足夠的價值，你自己就將沒有價值。
對一部分人來說，這是最好的時代；對另一部分人來說，這也是最壞的時代。
總之，在企業走向平台化架構的趨勢下，我們需要知道：
1.隨著交易成本的下降和管理成本的上升，企業將越來越平台化，表現為：更替、無界、聯盟和分化；
2.我們應該不斷通過提問，時刻關注自己行業的發展動向；
3.主動發現機會，利用企業資源提升自我價值，才有可能彎道超車；
4.如果希望聯盟，就去那些相對依賴人的行業；
5.最重要的是，不只是個人，企業也應當關注這些趨勢，才能留住優秀的人才