服務精神讀後感（一）
一直以來很想讀幾本書，但總是因為一些事情耽誤，我一直比較喜歡讀關於中國歷史的書籍，第一次接觸外國文學還是丹尼爾笛福的《魯濱遜漂流記》，後來又讀了馬爾克斯的《百年孤獨》等，而現今很榮幸的能在老師的推薦的書目中讀到《服務精神》。
為期六個月的實習是在萬豪酒店度過的，所以首先選擇了這本書，以期能更加深入的了解萬豪集團的發展歷程。
一開始作者提出了親歷親為式管理的好處。員工對總經理的反應是評價酒店經營好壞的重要指標，這一指標也適用於公司的每一個部門。只有親歷親為的經理，才有時間在巡查酒店服務設施的同時，還能了解員工的需求和建議，從而提升員工的工作積極性。總經理親歷親為會第一時間耳濡目染的接觸到客人的反饋信息。在巡視的同時，把看到的聽到的記下來，改善就的面貌，開創新的局面。親歷親為能豐富領導者的決策知識。不斷完善原有的服務設施。它本身還有一個優勢就是可以不付學費而從商場中學習，了解顧客的需求。
管理層領導在親歷親為中敏銳的眼光，才能發現更多的細節，細節決定成敗而成功取決於系統。老萬豪先生鍾情於細節，無論是生活還是員工服務工作。作者深受其影響，始終專心的做一件事，絲毫不放鬆，直到做好為止。這就提醒我們讀者正確的培養做事的習慣方法及關注很瑣碎的細節很重要。諸多的細節可能會顯得複雜難以有效管理，作者指出系統可以將企業的複雜性管理的有條不紊。所以有效率的系統，明確的規則可以使每個人傳遞一致的產品和服務，提升服務的效率和質量。他特別指出：注意細節，因此有穩定的品質，才能提升顧客的滿意度，從而提高客房出租率，進而增加收益。
馬里奧特企業的經營也不是一帆風順的，尤其在九零年的經濟衰退時期，曾為此遣散了酒店開發和建設兩個部門一千多名員工，當然這也是不得已。企業文化的基礎是「關心你的員工，他們就會關心你的顧客」。這次裁員以痛苦為代價換來了重申「關心員工」長期政策的機會。這一文化始終將馬里奧特企業與員工緊緊連在一起。建立了處契約之外的深刻感情。
作者向我們傳遞了一個很重要的信息。就是杜絕「皇帝的新裝」，即身為領導不能只聽好的信息，而是兼聽好與壞。聽得多，學得多，同時要保持高效率的傾聽，在適當的時間說適當的話，大部分時間保持緘默。與要注意的是傾聽要有限度，到了一定程度要停止辯論和事實的蒐集，而根據當時所擁有的資訊來決策。讀這本書，坐著站在酒店帝國的角度告訴我們，在改變中有所不變。這就需要其變化的度。進步的藝術在與變化中有所不變，不變中有所變化。作者通過講述特許經營發展在變與不變中失去平衡，儘管在很短的時間內又回到了正規上，但卻把特許作為成長經驗之一，並將這一經驗套用到餐飲業的經營。「我們的重點在成為酒店管理公司，而不是擁有酒店的公司」這一理論讓企業出現了新的轉機。當然「度」的把握並不容易，缺乏創新和改變就很難開創新的局面，改革固然會遇到很多問題，也會面對失敗，這就要從失敗反映出的錯誤中走出來。從中學習，繼續前進。被動的改變很容易讓企業出局，所以要時刻保持敏銳的嗅覺，抓住機會，主動改變。多元化經營的嘗試是主動改變的表現。但是馬里奧特世界旅遊公司由於搶了相關行業的市場而導致酒店業的低迷，遊艇業由於戰爭而均被放棄，主題公園也因種種原因而最終不得不放棄。經驗告訴我們，開創新的局面除了學到冒險和反思，更重要的就是深入了解即將進入的行業。所以馬里奧特企業取得了外包餐飲等相關產業的成功。
成功之路上總是充滿了困難，公司經過拆分告訴我們：沒有一棵樹會長的像天一樣高。把公司拆分等於是加工、修剪、移植，從而找到新的成長空間。成功會使自信滋長為自付，馬里奧特的成長之路特別指出不能被自己的宣傳所迷惑，也不要被媒體所左右，企業對外的宣傳總是最好的一面，領導者在看到好的同時更要發現不合理、不完善的地方，然後去彌補不足。媒體很奇妙，它會使一個企業飛升，也會將一個企業打入無底深淵。要儘可能的評估風險來應對變數以及無法控制的力量。加強各部門的協作，健全「企業聯姻」。
說到協作，就不得不說企業成功的法寶，加強團隊合作，正如作者所說的「團隊精神是成功之母」馬里奧特的企業的特點就是二十三萬員工，幾千個工作地點，很容易產生官僚作風，打擊創造力，使員工失去信心。作者一再強調「我們的員工是最優秀的」。馬里奧特的大廈是建立在員工團隊合作的基礎之上的，馬里奧特推出很多獎項來表彰員工，提升酒店員工的價值，員工答謝周的推出充分體現了企業對員工的重視。員工只有在這種氛圍中才能實現對企業的價值。
人生面臨諸多的選擇，正如企業面臨諸多的取捨。聽到建議後就面臨決策，這很困難。作者提出三條原則：第一，敢於做決定；第二，做家庭作業，也就是為做決定奠定基礎；第三，傾聽內心的聲音，經驗積累到一定程度的直覺。勇敢的做出決定。正如作者所說：決定去做決定。顧名思義就是既然決定去做就不要猶豫，作者作出讓比爾肖執掌馬里奧特的決定，而自己則取經營自己的健康，堅決的去執行自己的決定，在生活上放棄不好的習慣，在工作中既然決然的退居二線。
最後作者總結：沒有哪一家公司、哪一家機構或哪一個人，能夠真正做到完全的平衡。但是，在追求平衡的過程中，你可能發掘出自己所不知道的潛能，做出超出你想像力的事情；並找到值得你花一輩子去追求的夢想。
服務精神讀後感（二）
這次學習中我有幸拜讀了《服務精神——馬里奧特之路》，比爾·馬里奧特用平實的語言和親身經歷的經歷，通過一次次的成功、失敗向我們介紹了馬里奧特的經營之道。我認為強調製度和標準化管理，注重細節的管理和以人為本的哲學，不僅僅是馬里奧特的管理精髓之一，也是我們所有酒店管理取得效績的法寶。
說到強調製度和標準化管理，比爾·馬里奧特指出系統提高服務品質。我們如家公司為了酒店各個部門量身訂做了操作規程和服務手冊。全年百分之九十以上的平均出租率，讓我們每位如家員工都深刻的認識到如家的制度和標準是我們生存和發展的基礎。不一樣的城市一樣的家，很多客人就是因為我們的標準化、一致性，才會對我們的連鎖酒店如此信任，因為他知道不管是在上海還是北京，或者是更遠的新疆，如家的服務、房間和收費都是大致相差無幾的。但是在一次次的檢查、暗訪的成績仍然存在這樣那樣的問題；也經常在接待中聽到客人對服務員抱怨「我上次在某某店也是這個時間退的房，他們就沒有加收半日費用，為什麼你們店要加？」、「昨天的那個服務還告訴我這樣可以的」這說明我們還是沒有能夠切切實實的把標準落實。如何落實標準呢？這就要求我們注重細節。
細節來自於制度。現代企業的競爭是企業文化的競爭，是人的素質的競爭。管理的基礎是制度，馬里奧特先生要求他的職工，每個人衣袋裡要放一本工作手冊，隨時對照檢查自己的工作職責、工作範圍以及完成任務的情況，如是否已經達到了質量標準，是否已經具備了承擔該工作知識技能和實踐技能。例如：廚師衣袋裡放一本食品配方和菜式配方，一切要按照標準，按照程式，按照規章要求去做，不得隨意更改；服務員做房間時，規定在不到半小時之內必須按照66個步驟去做等等。正是因為馬里奧特有了切實實可行、行之有效的操作流程並嚴格執行才會有今天，業務遍及美國及其它67個國家和地區管理超過2,800家酒店，提供約490,500間客房。在餐飲業也是如此，肯德基、麥當勞是我們經常光顧的快餐店之所以幾十年在世界各地暢銷不衰，其核心競爭就是流程管理，肯德基和麥當勞的管理條例都有幾千條，麥當勞為了保持食物的新鮮度，漢堡包炸出7分鐘後賣不掉就要扔掉，為了不造成浪費，這7分鐘就是經過詳細的測算。所以走遍世界各個店，我們吃到的炸雞腿、薯條、漢堡包都是一個味。我們中國有八大菜系，揚名中外，但能搞起連鎖經營的確很少，因為中國菜的味道完全是取決於廚師本身。他的心情都會影響到菜品的質量。更不用說更換廚師，中國菜系只有鹽、味素少許，沒有一種量化、細化的標準。因此我認為要有好的細節管理，首先要有嚴格的管理制度的管理細節來保障。
細節來自於用心。美國國務卿鮑爾其出身學歷儀表均極為平凡，但在國內卻倍受美國民眾推崇，成就了一番顯赫事業，探究其源頭，與他本人注意細節的領導風格也不無關係。成功的領袖或管理大師多半認為：大禮不辭小讓，大行不顧細謹。身為領導人眼光要遠、注意大事、少管細節。但是鮑爾卻要求領導人一定要注意細節，並充分掌握信息的進出。他在擔任參謀首長聯席會議主席時，期間數次鷹派想發動戰爭，都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷。他認為如果能掌握細節，就會做出截然不同的決定。他說主管一定要清楚部門的狀況，並安排掌握這些信息的管理，他認為領導人若訊息靈通就可以事前化解致命的傷害。
我們的酒店領導者也是一樣的，一定要掌握酒店方方面面的動態信息，這就要求我們要象比爾·馬里奧特那樣事必躬親，隨時保持警覺的管理態度，才能使我們的酒店更好的運營、能夠獲得員工的建議、傾聽顧客的聲音；用心留意我們工作的每一處細節，用心一一做好，俗話說：商場如戰場。我們是酒店管理，行業性質決定了服務是企業的生命。務必要從一點一滴做起，每個細節，每個操作流程，都要規範細緻，要讓賓客感受到如家的服務和關懷，不能有絲毫的馬虎。這就要求我們自己必須要做到紮實工作，用心服務，以賓客的滿意為首要目標。"如家賓客在異鄉的家"決不是一句空談，我們必須把服務的每一個細節都做好，讓賓客從點點滴滴的服務中體會到如家人的真誠。
馬里奧特的管理風格是以「員工第一，顧客第二」的信條為前提，員工受到尊重，他們會對工作更有信心、感興趣，並對自己的工作滿意。尊重員工是實施以人為本管理的基礎，員工並非簡單的勞動成本，而是可持續發展的人力資源和可不斷產生回報的人力資本。尊重員工的體現是員工擁有自主權，能夠獨立承擔起各種責任並最終取得成績。管理者應該下放控制權，學會指導員工輔助所在部門。要公開表示對員工的關心和支持，讓員工明白他們對於所在部門和整個企業的成功至關重要。任何人，包括最優秀的人物其能力總是有限的，他們思索和把握複雜問題和複雜事物的範圍和程度也是有限的，為彌補這些必然的不足，一位企業家就必須經常不斷地向員工徵詢各種意見和建議。這也成為飯店是否真正尊重人的最為重要的標誌。多和員工溝通，會見他們、傾聽他們的意見、關注他們的想法。這些做法是在向員工傳遞一個重要的信息：他們很重要，酒店很重視他們。
我認為，我們如家的員工已經從追求經濟利益最大化的「經濟人」轉變為「社會人」，除了經濟需要外，還有社會需要、精神需要。員工的需要已經從低層次的生存、安全，上升為追求社交、自尊和自我實現。
培訓員工是實現以人為本管理的關鍵環節。一方面，培訓是酒店業內出類拔萃的公司把自己和競爭對手區別開來的方法之一，培訓不僅能帶來更高水平的服務績效，還可幫助酒店吸引和留住最好的員工。一些打算在酒店業發展的員工在比較工作機會後，會從長計議，他們會挑選那些能資助終身學習、給予各種培訓從而促進他們事業發展的酒店。並且真正重視員工的管理者將把員工的發展放在首要的位置，並以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這一點。在不斷變化的環境中，管理者應把培訓和發展視為酒店在員工身上投資的一個持續過程，把重點放在員工個人的需求上。由此可見，培訓的目的不僅僅是為了完成具體工作任務而獲得必要的技能，而是作為對員工在本酒店工作期間的投資。另一方面，培訓能增加員工對企業的奉獻精神，如：接受企業的奮鬥目標和價值觀念、願意為企業工作、願意長期留在企業等，因此對飯店有著短期和長期的積極的影響。比爾。馬里奧特堅信培訓對一線員工的價值，也堅信對一線、對基層的影響，他說：「我們是在人的企業中，從服務員到清潔工到卡車司機，我們的員工必須每一天都和睦相處。」培訓也為此創造了條件。
用好員工是實現以人為本管理的核心內容。對酒店管理者而言，如何科學合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰性，也最具藝術性的工作。只有用好人，才能發揮員工的積極性和創造性。用人的實質是安置好人，找到「人」與「事」的最佳結合點。首先是用好一批人。所謂用好一批人，是指將酒店內年輕的業務骨幹、有發展潛力的管理者和掌握專門技術的特殊人才分層次運用各種方式加以培養，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛鍊機會，按市場原則確定報酬待遇，充分調動起他們的工作積極性，使他們的內在潛質得以充分發揮，便於酒店挑選，並成為酒店各項業務管理活動的中堅力量。其次是管好一批人。管好一批人是指對在酒店工作了幾十年，為酒店的發展曾經作出貢獻，目前由於年齡、知識結構等原因，已跟不上飯店發展新要求的那些人。他們是飯店的奠基人，「前人栽樹，後人乘涼」，我們不能忘記他們，要尊重他們的經驗和過去，讓他們享受一定的待遇。但同時也要克服飯店論資排輩的陋習，要利用他們的經驗優勢來帶好酒店的年輕人，帶出酒店的接班人，而不是成為阻止年輕人發展的絆腳石。再次是流動一批人。流動一批人是指對不是骨幹崗位，操作技能不複雜的員工，採取不簽長期契約的辦法，不斷地調整人員。通過「流動」給他們施加壓力，讓他們樹立不進則退的觀念；用「流動」來給他們創造機會，發現自己的長處，找到適合自己的工作崗位，從而安心工作。另一方面，酒店亦可以從人員流動的過程中，及時發現每個人的長處，拓展用人視野。
作為酒店的管理者應通過上述「用好、管好、流動」的人員管理手段，在酒店內部建立起真正的「能上能下、人盡其才」的機制，最終使「不斷追求更好」成為員工的自覺行為，由此提高客人的總體滿意度。即便不是一線員工，也會通過他們對一線員工的後勤服務間接地影響顧客的滿意度。
企業文化是實現以人為本管理的動力源泉。人是需要有一點兒精神的，飯店業也需要有自己的企業精神，需要有積極向上的風氣，需要有使自己的員工潛力充分發揮的環境，而這種精神、風氣和環境是需要營造的。企業文化的建設是其主要途徑。
「企業文化」是企業生存與活動過程中的精神現象，即以企業的價值觀念為核心的思維方式和行為方式，其核心是價值觀。IBH公司創始人托馬斯。沃森有一句格言：「一個企業在其生命歷程中，為了適應不斷改變的世界，必須準備改變自己的一切，但是決不放棄自己的信念。」沒有信念的企業，就像I臨時拼湊起來的草台班子，很容易散掉、崩潰。這信念的確立與堅持要靠教育、團隊學習、日復一日的管理實踐和企業內部公平競爭的人才環境。
有沒有吸引人才的企業文化？員工追求的不僅僅是一份理想的工作，而且是一項有發展前途的事業或職業。只有建立獨特的飯店企業文化，才能真正吸引人才、留住人才。企業文化建設強調尊重人、理解人、關心人、培養人。通過文化建設，使員工處在企業文化道德規範和行為規範的無形約束下，產生自控意識，達到內在的自我管理和自我約束，激發其發自內心的執行規章制度的自覺性，統一全體員工的意志，積聚員工的智慧和力量，達到1+1>2，的效應。要提高企業的核心競爭力，必須重視和利用好人的資源，做好人的文章。為了提高核心競爭力，不少中外企業根據自身的現狀和發展的情況，立足以人為本。採取不同的措施，提高人的綜合素質，最終促進企業的發展。
人是組織中最重要的資源，是一個自變數。怎樣創造良好的環境、氛圍、崗位、工作任務來激發員工潛在能力，為飯店的生存和發展服務？如何給員工以創造和發展的空間，形成飯店和員工共同的價值觀和共同願望，使大家能在各自崗位上充分發揮自己的聰明才智，又互相配合和協調，形成企業的團隊精神？最根本的是要求飯店經營者重視以人為本的管理。
以人為本必須要提高員工的整體素質，說通俗一點兒，管理就是一種手段，通過這種手段來達到一定的目的。企業是以盈利為目的的經濟組織，企業通過一系列的管理手段來達到盈利最大化的目的。實施以人為本的管理模式，側重於提高人的整體素質，充分發揮人的聰明才智。提高人的整體素質，首先要提高人的思想品德素質，其次是提高人的文化知識水平。
我一直覺得為客人提供服務就好比打一場棒球賽。要完成三壘打，如家管理者必須有一支項尖的球隊。廣告和行銷可以助我們如家酒店跑到一壘，幫如家到達二壘的是優質產品，高素質的員工將如家送至三壘，而要跑回本壘，贏得回頭客，如家就必須不斷給顧客帶來驚喜。要做到這一點，惟一的途徑就是堅持以人為本的原則。如家酒店要想使顧客滿意，必須先把注意力對準員工。任何一個企業發展的關鍵都是在於人，待遇是人員穩定的重要環節，待遇的種類很多：福利、工資、住房、交通、保險等都屬於它的範疇。做到優質服務，不能單靠強制性管理手段，必須取得員工的由衷認同。只有員工與企業協調融洽、相互信任、相互配合、需求一致，員工才能自覺做好優質服務、我們如家才能更好地取信於用戶。
比爾·馬里奧特的一個個看似平凡的經歷，卻給我帶來了無比巨大的衝擊，讓我沉下心來久久的思考起自己的經歷和我們如家的發展，他給我們的不只是經歷，而是終身受用的管理真諦。只要我們能夠吸取馬里奧特這些好的管理方法，再加上如家人自己的創新和努力，如家必將在神州大地上大放異彩。
服務精神讀後感（三）
這次有幸讀了《服務精神》——馬里奧特之路，比爾·馬里奧特用平實的語言和親身的經歷，通過一次次的成功、失敗向我們介紹了馬里奧特的經營之道。
全文對我感觸最深的還是書中貫穿始終的「親歷親為」的理念，管理者必須親歷親為的重要性，只有親歷親為才可以隨時了解企業的狀況、了解員工的心聲、了解管理人員的工作效率。當企業進行到一定規模的時候，除了親歷親為還需要有一套有效的系統，明確的規則來幫助企業，可以使每個人傳遞一致的產品和服務，將服務保持在一定水準，讓顧客對你的品質有信心。穩定的品質，提升顧客的滿意度，顧客的滿意度提升則出租率提升，顧客會再度光臨，結果是為投資者帶來可觀的利潤和回收。書中也提到對員工的重視，堅信員工是公司最大的資產，關心好員工，員工才會關心好顧客。承諾不斷地改進，不斷地克服困難，樂於奉獻，勤勞工作的優良傳統，並樂於工作，這些造就了穩固歷久彌新的特質，也就是企業核心的價值觀。當一個企業的員工分布在全世界的時候，諸多員工導向的做法、措施與理念就是靠對員工的培訓，對員工工作與生活的計畫、內部晉升等機制，讓員工知道他們是企業成功的關鍵因素。在以往幾年的工作中，深有感觸的是員工隊伍的穩定，它是企業發展非常重要的基石，沒有穩定的員工隊伍就無從談到提高生產力和服務質量，也很難使企業有新的突破；對員工一伙食的關心、健康的關心、工作環境的關心、培訓提升的關心都是對員工的一種鼓舞與激勵更會激起員工對團隊的熱愛。
書中對企業關注細節的描述，已經在不經意間傳遞，企業提出每做一件事都要專心，不能絲毫放鬆直到做好為止。用正確的方法做事就需要培養，這就包括關注到最瑣碎的細節。細節的注重也就意味著品質的保證，品質的保證也就意為著企業延續不斷的生存。
書中對企業的團隊精神也做了不少的敘述，兩位充滿智慧、能力和勇氣的管理者，如果在團隊裡不能互相協調、配合的話，最後的結果也只能是兩敗俱傷的局面，個人主義精神在成熟的團隊裡是無法有任何作為的，只有互相支持與幫補才可以讓各自的工作錦上添花。
其實，這所有的一切在我們的企業里也都無處不在，對員工的關愛、對細節的追求、對事務的事必躬親。其實我還很在意書中提到的員工自我管理意識，領導在和不在一個樣，它體現了領導在員工心目中的地位和員工對領導的尊重程度，也說明一位管理者的管理藝術和管理能力。()
通過對書中內容的理解並與現實結合，我覺得在我們的酒店裡，一是調研市場並根據當地市場的情況做好行銷工作及工作計畫。二是對員工的尊重、重視、溝通和培訓，讓員工對自己的工作有足夠的認識，知道自己每天來工作是為什麼、做什麼、怎麼做，讓員工有目標的工作，知道自己做到什麼程度有什麼樣的薪資待遇和晉升機會，穩定他們並靠他們來穩定回頭客及新客戶。三是提高自身的素質和技能，確保在任何一個崗位自己都是可以勝任的，並可以隨時指導員工做的更好。四是做好團隊的協調和組織工作，保證團隊的計畫能夠得到具體的實施和完成。以上所有的一切均來源於親歷親為，不斷的在第一現場與顧客交流、與員工交談，不斷的在問題中發現改進的辦法，這樣才能有效的完成公司制定的計畫與目標。