今天，投投想和你分享一篇姚勁波先生總結自己創業多年來的心得感受。用58到家CEO陳小華的話說，老姚把很多不可能變成了可能。投投在做這篇文章的過程中，整個人都陷進去了，因為本文包含了太多姚勁波先生在創業過程中所積累的獨門心法：
「創業永遠要做未來的事情，不要嫌早。」
「我從來沒懷疑過我們的方向，這個體系里的人也沒有懷疑過。如果說你能夠影響的人還懷疑，那這就是創始人的問題。」
「我會花20%的精力在團隊最佳化上，有些牛X的人，也許你挖不到他，但是可以長期保持聯繫，他會給你提建議，或者推薦他身邊合適的人。」
「好的融資機會有兩個，一個是市場最熱的時候，一個就是你最好的時候。資本只會錦上添花，如果你在不恰當的時間選擇融資，不是找死嗎？」
「創業者不能把一個長跑當短跑來跑，不能做機會主義者。融到錢之後不應該做6個月的計畫，而是做3年的計畫。」
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不知道上述的這些觀點，能否引起你的一些共鳴，文中還有很多姚勁波先生的經驗之談，投投讀完覺得挺受益的，也希望能給你帶來一些啟發。
創業要趁早
前段時間我看了《神鵰俠侶》，感覺自己過往的經歷和電視劇里的一個劇情很相像：有一天，自己被迫跑到一個山谷碰到了一隻大雕，後來在山谷里苦練了幾年的武功，當我再重出江湖的時候，才發現原來江湖上的這些江南七怪、金輪法王們是能被打敗的，這種感覺很奇妙……
創業總會經歷很多特別艱難的時候，58在發展過程中也經歷過特別艱難的時刻。2009年我遇到一個同學，他知道我在做58。見面以後，他問我在做什麼，我回答說在創業做58同城。
"不會吧，你還在做58同城?"我的同學，當時蠻吃驚的。
實際上，那個時候我感覺自己挺好的，對於同學的詫異，我也有點兒納悶兒："他難道不知道58同城做得還可以嗎?"
很多時候，外部覺得你很慘，而內部的氛圍是完全不一樣的。特別是一個創業公司有點知名度以後，不管是行業還是媒體，外人的評價會和自己的感覺不一樣。即使在最慘的時候，58內部的凝聚力，內部的方向認可、看好程度，其實是越來越好的。在我看來，創始人要能夠做到把願景、數據、趨勢及時跟內部分享，這樣跟你志同道合的人，就會凝聚在一起。
58最開始模仿的是Craigslist。美國的DIY文化盛行，家裡的汽車壞了，自己去修，中國則存在著遠大於美國的準中介服務群體，有100萬個房產經紀人，僅北京就有超過1000個搬家公司。
所以我們做了兩年後基本上不再看Craigslist。而且Craigslist一直是公益性質的網站，我們則是拿了投資成立的公司。我需要獨立把贏利模式給探索出來。免費可以把人吸引到你的平台上來，我們早期的口號就是免費發布信息。58的用戶量每年都在漲，早期很多廣告商找我們談首頁廣告，我們並沒有興趣。廣告是不可持續的，而且會把你的心態搞壞。
百度、騰訊、阿里巴巴當時都知道分類信息可能是一個很大的市場，但這些巨頭也知道這個市場要起來可能需要經過10年或8年，需要去教育市場，可能還會面臨虧錢。我們的商戶比百度的更小，可能連電腦都沒有，是支付網際網路廣告費的最微小單元。百度內部曾經討論過三四次要不要做分類信息這個業務，在什麼環節打住了?58同城還在虧錢，我們需要進去嗎?
要做分類信息就必須有線下，但巨頭們想用某種合作的方式實現它。幾年前，我去跟別人談加盟，別人說58同城是什麼呀?那時候只能自己幹線下銷售這個事。我們是抱著試試看的心態去做的，不是我多偉大，而是自己提前5年就想明白了線下的重要性。
我當時見了二三十個投資者，沒有人投我們，後來還是我自己投了一些錢活下來了。當然那些投資人後來見到我也裝作不認識我。所以，創業永遠要做未來的事情，不要嫌早。
作為創業者，沒有什麼可失去的，你的時間也不值錢。如果你相信未來會是這個樣子，你越早越好，朝著這個目標去努力，只要你早做了，會走很多彎路，知道什麼路是不通的、什麼路是有效的，另外一個人進來的時候，不管他多有資源和背景，先行的優勢會給你加分。所以，要選一個你未來認可的行業或者商業形態，認準了，越早做越好。
當所有的人都看好你的商業模式和發展前景的時候，往往並不意味著你能獲得最後的成功，巨頭可能隨之進入，競爭門檻也比較低；而當別人不看好一個創業項目時，尤其是你乾的是髒活、累活，反而有更多的機會生存壯大。
我的四點創業心得
服務用戶這個層面我學了Craigslist，但面向商戶的贏利模式就完全是我們的創新，至少在這個行業原來是沒有人這麼做的。我們在2010年以前也有收入，只是不成規模，但我們的流量、用戶數從來沒有落後過，廣告大戰之後我們領先更多了。
廣告大戰是對手先挑起來的，然後我們用兩倍的力度打回去。我們的投資人說，他們投1塊錢，你們就投2塊錢。我記得打廣告戰的時候，沒有找到一個詞可以概括我們所做的事情。生活信息平台?我們調查過，只有媒體圈和從業者才知道什麼叫「平台」，而當時老百姓認為「平台」大概就是一個展台。所以我們最後才用了「一個神奇的網站」來概括自己。
那一年為什麼打廣告戰?因為融資太容易了。我們2011年的廣告量在網際網路公司里是排得上名的，這迅速改變了本地生活服務業的市場格局。你現在去問前程無憂、搜房網、易車網，他們都認為自己跟58有競爭關係，而且覺得我們是突然冒出來的。
58能走到今天有很多原因，總結創業經驗，我有四點心得：
第一點心得：你要選一個好方向堅持下去。有一段時間外界一會兒說我們燒錢，一會兒說我們沒有贏利模式。一開始我看到質疑我的文章會很生氣，我想要不要把我的存摺列印出來給你們看一下?2008、2009年勝負未分的時候我很受影響，看完後都睡不著覺。後來我看見這種新聞就趕緊翻過去，別影響我心情。最近這2年，我看都不看了，心如止水。
為什麼它不影響我的心情了?
我從來沒懷疑過我們的方向，這個體系里的人也沒有懷疑過。如果說你能夠影響的人還懷疑，那這就是創始人的問題。我們的投資人也比較放手，58從來沒有腥風血雨。我沒做把錢揣自己口袋裡這種不靠譜的事，也沒讓公司面臨很大的危機。市場也在表揚我，從來沒有哪一年的收入增速是低於100%的，就這樣連漲了7年。批評你的文章誰看?用戶不看，客戶也不看。質疑出來有一個好處，當外敵入侵的時候，公司的凝聚力是很強的。
第二點心得：不要做太容易、特別精巧的事情。微信看起來就太炫，剛出來，所有人就在談論它的千萬種可能性，這個事情就不適合創業者做。其實有缺點的東西才容易成功，你把這些缺點彌補上了，那就是你的核心競爭力。「很髒」的事情才不會有很多人跟你搶。我們2008年左右想明白了，「很髒」就是壁壘。58始終在主動做各種嘗試。
我看到現在有很多人整天說找創業機會。其實，創業不用刻意去尋找機會，在生活中、工作中你總會遇到一些事情不夠完美，那麼你就可以試圖想辦法去彌補整個缺憾，儘量使它變得完美，使人們的生活因你所做的事情而變得美好，這就是創業的機會。
第三點心得：創業從第一天起就要在每一個板塊選最好的人。要讓你的人拉著公司往前走，而不是被業務推著走。我是個人站長出身，不確定我的能力能不能跟上這個公司的發展，也不知道我每天做的決定是不是正確，總是不由自主去做一些產品、技術上比較細節的東西，那是我擅長的。我們前4年是公司推著人走。
後來才是人拉著公司走。一方面我們原先的人變強了，一方面引進了一部分人。我認為做這件事最好的人在哪裡，我就去拉這個人過來。陳小華當年在趕集網，我跑到他們公司樓下給他打電話，我說你不下來見我，我就上去見你了。
我會花20%的精力在團隊最佳化上，有些牛X的人，也許你挖不到他，但是可以長期保持聯繫，他會給你提建議，或者推薦他身邊合適的人。我的桌上記著我下面兩級的員工的名字，大約四五十人，爭取這兩級(中高層)沒有短板，關注他們的成長，不斷地跟他們聊，有問題的就轉變思想，不然就換人。
什麼時候給員工股份也值得講究，58上市後，公司的10%的股份都在團隊裡，相當於3億美金。當我公司的高層里有人要辭職的時候，我基本不會留，只會客氣一下：「要不再考慮一下吧!」中國人有一個心理，如果你不是把他的心傷透了，他不會提出離開，等你這個時候提出加薪加期權已經來不及了，不如把功課做到前面。
給什麼樣的員工期權也很講究，當你認準一個人，想一下五年以後，他還會不會很重要，會不會在你的公司，想清楚了就馬上給，不能拖，不用找諮詢公司諮詢，簡單一點，馬上執行。我的對手應該就沒有這麼做，所以他的很多員工現在就到我這裡了。期權是最貴的獎勵，這是在你成功了的情況下，如果你失敗了，這就是毫無成本。
不好的員工，如果是老員工就養起來，不加薪，放在一個不重要的位置，這可以體現公司的文化。如果是VP，轉到不重要的職位上，還要加薪，讓他心理平衡。說白了，公司是你的理想，結構一定要時時最佳化，否則會有很大的問題，處理這個其中也許會遇到很大的對抗，甚至需要外部的力量，一條理論：如果不合適，給他等價的回報，讓他退出。
第四點心得：保持跟投資人的高密度互動。好的融資機會有兩個，一個是市場最熱的時候，第二就是你最好的時候。資本只會錦上添花，如果你在不恰當的時間選擇融資，不是找死嗎？
跟投資者的關係，應該像兄弟，一榮俱榮。其實投資者很被動，他把錢投給你了就沒有主動權了，此時你的成功就是他的成功。而且投資人的資源為你敞開著，為了你好，他可以隨便給你用，在公眾場合，他們會幫助你，當你懷疑自己的時候，他們還會鼓勵你。
和投資人的關係處理，我的方法是保持高密度互動，他給你投了錢以後，只有從媒體渠道了解你，如果你三個月不跟他互動，就容易產生誤解，進而關係惡化。所以我會跟投資人保持私信、微信互動，沒事就會翻開電話薄給他們電話，把每一次進步都告訴他們，58沒有董事會，溝通就是發個郵件，約一起吃火鍋碰一下。
他知道你在幹什麼，這樣才不會產生誤會，這樣他們才會繼續支持你，甚至下一輪融資，他們會領投。一般情況下，創業者跟投資人不和，創業失敗率很高，而和投資人保持好的關係卻有很多益處。
58與趕集的合併
58與趕集合併，這件事情是挺難的，難在哪裡？不是經濟上的帳算不過來，這東西很容易算清楚。最大的障礙在哪？浩涌是個特別好的人，也是一個有夢想的人，他過去的夢想也是去上市、去敲鐘。我後來跟他說合併了，你沒必要去敲鐘，結果是一樣的，這可能需要他用一些時間去接受。
這過程里，我做了很多工作，幾乎把趕集的投資人，大約有十幾個，不管是在香港、上海、北京，能逮到的都見面，來回談了半年多，投資人都接受我，願意在董事會及各種私下場合跟浩涌說「其實你可以考慮考慮合併」。我覺得這是個特別好的基礎。
如果趕集的股東裡面有一個人跳出來，去推動這個事情的話，對做這個事情就會進一步。所以，很多事情看起來難，但其實都是一點點接近目標的。
主要原因是投資人是理性的，講投資回報、講數字。但創始人不完全講數字，創始人講情懷，講別人怎麼看，想著過去構想的路徑要走完等等。所以我認為，投資人在大型併購裡面起的作用是好的。很多人覺得很壞啊，關你什麼事？但事實上，一個理性的決定，從長遠來看是對的。
我跟浩涌沒有商量好（合併後）兩個月他就要走，但最後浩涌離開又自建了一個王國，而我還是那個王國很重要的股東，這種結果也是比較完美的。而且他與58趕集在各個方面還能互動，他做得越大，對我們的市值貢獻越大。我覺得這種狀態很好。至少我跟浩涌，跟其他幾個合伙人是隨時隨地見面，可以吃飯、聊天、喝酒。
58和趕集兩家公司打了十年，能從幾千個同類網站裡殺出來，我們兩個團隊都是蠻強的。對一家公司來講，最稀缺的是團隊精神。與其這些人離開公司就跟這家公司沒有關係了，不如換一個做法，讓他們為整體成長做貢獻。不止浩涌一個人，還有好多人，都是從趕集平台上孵化出來的。我們還能跟他們互動，還能讓他們繼續為這個母體做貢獻。其實一個理性的人，很容易做出這樣的選擇。真正稀缺的，是這種創業精神。
58與趕集合併以後，兩邊的高管團隊真正徹底離開的，我覺得在10%以下，就兩三個人，絕大部分VP高管都還在。
58員工到總監級的，只要離開去創業，基本上都能拿到錢，尤其在過去一兩年。因為他們選擇的方向一般比較靠譜，在58時能看到很多需求。他們離開創業的，有超過一半我們投資了，要麼是58投資，要麼是我個人投資。
我們決定讓一個項目出去（從58分拆出去）的前提是：
1、我很認可這個人，他不是一個機會主義者，能扛住；
2、這個方向有足夠的前景，獨立也能支撐住，能拿到一筆錢；
3、有一定的想像空間，分拆出去以後幾乎能獨立運轉，而且被資本市場瘋搶。
那什麼是機會主義者呢，只是因為媒體說看好這個方向，或者這個方向比較好拿錢，就迎合別人做這個事情，這就是機會主義者。
另外，是不是機會主義者，就看這個人過去這麼多年，是不是一直在講這個方向，堅持看好這個方向。我見過這樣的創業者，講了半天，好象很有激情，一旦我說這個方向我不是很看好，他就立馬說還有另外一件事情，那件事情更好。這種人，我連聽他講第二件事情的興奮勁都沒有。
我並不排斥這些離開58的創業者是否會把58幹掉，甚至會主動講，把58的幾個頻道幹掉！我是他重要的股東，我能幫忙。我們這個領域，創新是以季度為單位的。很多事情如果你不做，也就沒機會再做了。
我們看得比較開，儘量多的把邊界擴大，邊緣的事往外放。當然有的事，我們是牢牢的控制在手裡的，比如招聘、房產、汽車，我們都是往裡收。這樣的話，既有縱深的發展，也有更大的邊界。這些公司將來做得好可以上市，做得不好我們把他買了就好了。
我對O2O的理解
再聊聊我對O2O的理解。
O2O這個詞從被炒起來到目前的狀態，其中有很多機會主義者。典型的就是之前我碰到好幾個投資人，我問他們最近看什麼方向？有一段時間幾乎所有人都說看網際網路金融和O2O。但只隔了一兩個月，就又有很多人跟我說，現在O2O基本不看了。所有人都看好一個方向，對投資不利、對創業也不利。所有人都不看好一個方向，也不好。
O2O是什麼？如果它是個詞的話，它跟過去出現的B2B、B2C是一樣偉大的。如果回顧歷史，我們就能發現，B2C在很長時間裡也是很苦的，都不掙錢，突然有一陣子VC都不投了，除了劉強東，都沒人投了。
但事實上，B2C作為一種業態，它的用戶量、用戶增長情況慢慢從量變到質變。資本市場雖然有冷熱的時候，但消費者們可能並不完全受資本市場的影響，比如我們的父母、同學及家裡的保姆，他們接受新事物需要幾年時間。任何一個事物成熟，都需要一定的時間的。所以，我認為O2O也正在從量變往質變走的過程中。
我2000年就開始上網購物，但直到去年我父母才學會網上購物，中間差了十幾年。O2O也是一樣，你使用各種服務，雖然現在進化比以前快了，但這個過程也要五到十年。創業者不能把一個長跑當短跑來跑，不能做機會主義者。融到錢之後不應該做6個月的計畫，而是做3年的計畫。