軟銀孫正義：醫生曾診斷我只能活5年（一）

軟銀孫正義：醫生曾診斷我只能活5年（一）

10月1日訊息，最近，軟銀CEO孫正義回顧了自己創業歷程，並透露了自己當的如何戰勝病魔的事：

初期軟銀的成長是令人矚目的。在創業8個月後的1982年5月，還開始了出版業務。相當於在原有的軟體(SW)流通業之後又涉足了另一個基礎商業領域。開始做這項事業是有原因的。當時我們想在一個著名的PC雜誌上做廣告，但是遭到了拒絕。那個雜誌是一個也搞軟體流通事業、名叫「ASCII」旗下的，簡單地說，就是「不能給競爭公司做廣告」。

我決定親自制作雜誌，創刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的信息技術(IT)專門雜誌。結果卻很失敗。創刊號的80%左右被退貨了。每本雜誌每月會出現1000萬日元的赤字。在主營業務中竟然出現了這麼大規模的赤字，必須要當機決斷。於是我對職員們這樣說。

「從現在開始，我將擔任出版部部長。我要大膽投資1億日元，讓雜誌煥然一新。如果3個月後還不贏利，我就放手。無論是一次性投資1億日元賠光，或是每月都出現2000萬日元的赤字，然後慢慢拖到半年後放棄，所受到的損失不都是一樣的麼?」

首先要準確地了解讀者的要求。將數萬張讀者卡一一分析後反映在版面上。每周我都親自主持編輯會議。定價從680日元降到了580日元。我們甚至做了TV廣告。其效果不久就顯現出來了。雜誌從5萬份增印到了10萬份，只用了3天就賣光了。之後出版事業持續成長，3年後9種雜誌每月都能發行60萬份。

1、「龍馬和我都是剩五年」

就在我可以鬆一口氣的時候，我又遇到了意外的災殃。1983年春天，在公司健康檢查中，我被診斷為慢性肝炎，情況很嚴重。醫療人員說：「最多也只能活五年了。之後很難保證能否生存下去。」我感覺天一下子就塌下來了。

過去我瘋狂地學習。那時距離我用滿腔熱情創建公司已經一年半了。我女兒還是個嬰兒。需要我做的事情堆積如山。債務也有一堆。最重要的是，一直信任我的客戶、同事、職員該怎麼辦呢?

在被確診的第二天我就住院了。我在病床上哭了。我真的很想活下去。只要能和家人一起……只要能稍微多點時間看著我的女兒……我擔心事實被知道後，銀行會當場撤回貸款，所以從醫院偷偷跑出去參加了會議。在那種情況下我還擔心公司，真是讓人寒心。

那時我再一次見到了龍馬。我仔細閱讀了司馬遼太郎的小說《龍馬奔走[竜馬がゆく]》。在我十六歲的時候讓我立下大志向的便是這本書。當時感覺好慚愧。龍馬在33歲的時候死去了。在他人生的最後5年裡，他做了相當多的事情。這讓我重新提起了精神。

「好，我也剩5年時間可活了。在這段時間，我一定可以做出一些事情，那就獻出我的生命好好乾吧!」

多活多長時間並不重要，重要的是自己有多少激情。我回顧了自己開創事業的初衷，以及自己想做的是什麼。結果是「因為想看到大家的笑臉」。女兒的笑臉、家人的笑臉、職工們的笑臉，最想看到的是顧客們的笑臉。在我所不了解的某個偏僻地方，臉上沾滿灰塵的小孩正笑著仰望天空，自言自語地說著「謝謝!」，雖然不知道是對誰說。如果我能做成這樣的事情，那該有多好啊。結論還是「自我滿足」。（創業）華麗的語言，難懂的口號都不需要。可以讓我變得幸福的路就一條，那就是掀起數字信息革命，讓更多的人分享智慧和知識。就像今天的推特(Twitter)一樣。

2、資金緊張和職員背叛，這些困難我都靠讀書戰勝了強烈的生存意志讓我重獲新生。

第一，戰勝病魔。第二，守住我的事業。

這並不像說的那麼容易。在之後的3年半左右的時間裡，我反覆地住院和出院。因為我不能盡到最高經營者(CEO)的日常職責，所以就從別處請來了新的社長。他就是曾任日本警備保障[現在的西科姆(secom)]副社長的大森康彥。我就以會長身份退居二線了。即使這樣，我也從沒有想過從公司事情上罷手不管。我在病房內設定了PC和傳真機及電話。在被醫生罵的狀況下，我開始了遠程管理。還積極構思了新事業。

危機接著來了。1984年我們通過子公司開始的商品價格資料庫化業務失敗了。這對我們的打擊很大。那段日子靠通過銀行貸款解救燃眉之急。1986年所謂的「軟銀事件」爆發了。我一直很信賴的20名能力出色的高管和員工一起提交了辭職信。他們說是要獨立出去，自己開辦公司。這是背叛。但是我壓制住自己的屈辱感，一直挽留他們。但最終還是沒能留住。他們開的公司最後還是沒堅持多久就失敗了。就如經常在電視劇中看到的一樣，背叛別人的人是絕對不可能成功的。除了他們之外，還有幾名員工跳到了競爭公司。客戶們對此也很不滿。大家紛紛反映稱：「最近怎麼看不到那個人了呢，真是個不講義氣的人啊!」。

3、用休克療法戰勝疾病，回歸一線。軟銀創業初期發刊的雜誌。

每當感覺自己深陷泥潭的時候，我都會打開書。這樣下來，我讀的書共有4000多本。這樣獲得了足夠我受益一生的知識。軟銀特有的經營戰略「二次方兵法」也是在這個時候形成的。這是我深度閱讀孫子兵法，並將其消化成自己的想法之後帶來的。核心很簡單。「不打敗仗」。在肯定會取勝的戰爭中贏取勝利。戰爭不是賭博，而是科學和理論。還有一點就是，「不戰而屈人之兵」。收購合併(M&A)便是這樣的。大部分的日本管理者或者媒體人士們好像都不能理解我的那種戰略，因為他們大都用「冒險」或者「差額利潤」的來形容我。未來我將慢慢提到，每個交易(Deal)是根據多大的規劃、在什麼樣的科學分析之下，通過前瞻多遠的未來之後做出的。

那時，我的病情時好時壞。1984年，我得知了一種新的療法。這就是Toranom虎的門醫院的熊田博光博士創造的「類固醇脫離療法」。簡而言之，就是一種通過把慢性肝炎轉換為急性肝炎來提高人體內部的抵抗力來達到治療效果的休克療法。雖然現在可能有了更好的治療方法，但在當時，基本上沒有什麼選擇餘地。很幸運的是，治療結果是成功的。隨著病毒數值大幅降低，我終於可以在1986年5月重歸一線了。但是等待著我的是公司10億日元的債務，還有與主要管理人員之間的矛盾。