用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理諮詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。全書提出了一個理念，領導力發展經歷6個關鍵階段：1、從管理自我到管理他人；2、從管理他人到管理經理人員；3、從管理經理人員到管理職能部門；4、從管理職能部門到事業部總經理；5、從事業部總經理到集團高管；6、從集團高管到執行長。現根據這6點，談下我的感受（有點零散）：
一、讀書前的自我感受
經常發現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢；對於員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處於什麼角色？親力親為地督戰？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閒不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續的培養
閱讀本書後，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業長青。而抓基礎的根基在於，絕對不能「臨時抱佛腳」，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰。6個階段的培養，注意針對問題進行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關係。必須把握的技能是：制定計畫、工作設計、人員選拔、授權和績效監督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關係。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計畫。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業務的優先順序等事項，不能讓他們處於管理孤島。
第二階段，部門總監，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理套用的許可權。部門總監該做什麼？能夠選拔和培養有能力的一線經理和主管；讓一線經理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監實現領導力轉型：工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領域內的團隊合作。
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，即事業部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對於不熟悉的低估。副總需要具備的：戰略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對於某個職能領域能戰略性思考；3-5年的職能戰略思維、覺察最新的發展狀態，全面了解商業模式細節，長期戰略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優勢做出什麼貢獻？如何努力能影響公司戰略？如何運作能實現盈利。對於XX而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門到事業部總經理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜複雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對於新晉的總經理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權或過分放權嗎？是否會受到公司關注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業務賺錢的技巧；時間管理有問題，忙於瑣事；忽視軟環境，尤其企業文化的建設。這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省。總經理要和每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設定目標，並把這些目標與公司的目標連結起來；同時養成一個習慣，每次出差大以為部門經理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。這個階段的轉型，向自己提問：主要是戰略方向：我們有適銷對路的產品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優勢能保持嗎？業務定位有差異嗎？可持續嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產品開發是否授權適當？我們的成本是否太高？面對挑戰我們是否將各部門有效地組織起來了？在人員能力方面：員工是否具備創新精神？我們是否擅長設計客戶需要的產品？是否有客戶導向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標在哪裡？總經理最困難的有時是人員評價，經常容易犯的最嚴重的錯誤是：沒有認識到創建一個業務導向的團隊是他的主要工作之一。當好一把手，不僅要支持培訓，更要可以直接下屬一對一進行教練輔導，必須要協調好各部門關係。
第五階段，從事業部總經理到集團高管；第六階段從集團高管到執行長。對於目前的自己而言，這2個階段屬於學習，短期內不是重點。但要學會，善於平衡短期與長期的關係，要設定公司的發展方向，培育公司軟實力。
三、領導者學會做最重要的事
經常會發生，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導致該領導和下屬能力均得不到發展。每個職責，不要錯位，各自為政，崗位應該以結果來定義，這是領導梯隊模型的基本原則。隨著領導層級的提升，領導力標準也在變化，當一項標準達成，新的標準隨之而來。始終關注結果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對於下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力於完成任務，同時最大限度的減少各自為政。作為XX部門一把手，更要關注XX的未來戰略，尤其在四川區域性的戰略落地，戰略方向是什麼、怎樣來經營，打造一個什麼樣的團隊，設立怎樣的績效考核體系，發動整個團隊積極性。
特別要注意職責重疊的部分：總經理和副總經理對同一個主管或總監下指示；總經理和產品經理都認為開發計畫是自己的首要職責。這些問題要儘量規避。要學會實施全面績效策略，不能管的太細，在錯誤的層級上工作；錯誤的工作理念，只關注某一項或幾項工作，導致績效有缺口；或沒有選擇正確的工作內容。不要讓表現不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善於傾聽反饋意見。也不要想當然地界定工作職責。在已安排的職責後，要適度、適時放手，激發團隊更深入地理解，促進反思。作為部門一把手，對於成本的使用和效率、隊伍的建設、全局的推進必須予以重視，並能為公司領導提供戰略方向的獨到思考。
四、既關注現在，又著眼未來()
無論是公司還是部門，如不能培養出足夠的領導者，也無法讓日常的領導工作有效，必須建立起領導梯隊，並制定相應的項目，包括領導力培訓、繼任計畫、績效管理、和薪酬福利。領導梯隊的架構設計、運營和質量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。
當公司小的時候，領導梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現領導過多，管人的多，管事的少。關注現在所在的部門梯隊建設，也要關注當某一日自己調整為其他區域負責人時，要著眼的除了企業文化建設，還有人力資源建設，整個公司的業務發展模式。