阿米巴模式讀後感（一）
學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書後，我了解到，日本經營之聖稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業，阿米巴式管理解決了很多企業共同存在的問題。
阿米巴經營的精髓就是「銷售額最大化、經費最小化」，這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司推行的「三化」工作具有共通之處，都是通過全員參與，關注細節，開源節流的方式實現企業經營成本最小化，收益最大化。
阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便於貫徹公司的經營目標，指明發展方向，使各「阿米巴」及時了解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速發展，創造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業這個集體的小「阿米巴」，員工個人創造的價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養，進而提升個體這個小阿米巴的價值創造能力。
阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，採用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業做出的貢獻。企業以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善於衡量出自己工作的效率及優缺點，了解自己的工作付出是否真正實現了對應的價值，發現問題點，持續改善。工作中有人創造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質，卻讓企業蒙虧。企業發展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優者可以更優，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益於企業的發展。面對2012年機遇和挑戰並存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業創造良好的發展前景。
《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優秀員工和普通員工的不同之處就在於樹立主人翁意識，不滿於現狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
阿米巴模式讀後感（二）
管理層了解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到「哲學共有」。一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。
每天下班前後的一個小時，安排成「經營哲學講座」學習分享時間。
每天晨會，成了經營哲學的「考試」時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。
稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。
起初，員工的積極性很高，每次學習過後，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續進行著，可是公司的效益並沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學裡面講的「員工物質和精神雙豐收」
似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：「飯都吃不上了，天天學這些東西有什麼用！」
公司領導困惑不已，明明大家每天都說已經理解了「敬天愛人」、「利他之心」，每天都在分享自己所做的努力，為什麼企業狀況還是如此窘迫呢？
這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。
造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬於精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。
一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久那麼，物質和精神到底是怎樣的關係呢？當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支持，物質生活就是枯燥的；沒有物質的支持，精神生活也沒有存在基礎。
所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。
現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而A公司的「哲學共有」過程無法讓員工在短時間內看到成效。
無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在牆上的裝飾品，無法為企業成長提供應有的推動力。
只有理念在經營活動中得到運用並且真正產生業績成果了，員工才會逐步相信「原來哲學真這麼管用，老總的話沒錯」。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的循環提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。
A公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了「精神與物質」相互作用的基本哲學原理。公司本來就已經處於虧損狀態，其員工學習M「稻盛哲學」半年之後業績仍無任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什麼實質性的好處。倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質與精神的天平嚴重失衡，「哲學共有」的成功機率必然不高。
二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也並不是最高的，但他們的員工仍然為企業全心全意的服務。其實物質上的滿足並非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著「利他之心」去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑「這樣做人、這樣工作」是對的，並繼續為企業創造更多價值。循環往復，形成良性發展。這也就是稻盛和夫一直所追求的「讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福」。
哲學不是「談」出來的。我們經常看到這樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如「自由、平等、博愛」，但是理念提出之後企業情況一切照舊：員工並不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心鬥角。這個時候的「自由、平等、博愛」僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業採取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到「自由、平等、博愛」的企業氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義並探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學後看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收穫之後，才會自願把這些理念植入自己的價值觀，並體現在日常的點點滴滴行動中。
綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有；只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學的空談變為實際舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久！
阿米巴模式讀後感（三）
阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然後也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的
1.每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。
2.並且每個部門都可以獨立完成部門的業務，和獨立尋找業務，來賺錢。
3.每個部門可以實施企業的理想和方針，和企業共同發展。()
就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢？我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創造利益的同時，也一樣可以為其他公司創造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。
不過這本書裡面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這麼說的：「你們如果有勇氣離開公司，那為什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我」非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這裡，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久？」然後我就說：「我打算跟一輩子。」其實當時說這句話，我是真心發自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業做到發光發亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！