最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個經驗就是：
公司一定要有一個核心的心臟機構，為整個機構組織源源不斷的輸血。做項目也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然後再以此為平台，建立生態。
這些生態都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動加入的。這樣平台生態的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己乾，而是依靠生態的力量，讓各自生態體各自生存。輕輕鬆鬆只用管理就好，而不用去實際經營運營，這樣不會很累。
公司經營最後，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產，這樣才有對外展示的視窗，有真實的案例可以講。
一個公司一定要有一個心臟業務，源源不斷的為自己的整體輸血續命。就比如阿里的鐵軍，中國供應商業務，成為自己的心臟部門。一個項目也要先打造一個可以盈利的項目，一個持續為整個項目輸血的機構。
所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨著以後業務的增長擴張，會長出新的業態出來，但是以後這些後期起來的業務前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當後來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進行業務升級，進行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象徵體，也許並不需要他再做什麼，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。
其次，就是理順了一個公司組織的發展階段：
1、創業初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出於本性，獸性，目的是在競爭激烈的環境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什麼手段，就是要活下去。
2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走可愛，創新路線，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態化路線，建立生態，穩重成熟，開放，多元，以大者姿態容納各種生態體的存在，多元生態化發展。
而與此對應的需要的能力，我總結為三個：
1、創業早期拼的是執行力
2、創業穩定期拼的是管理力
3、創業成熟期拼的是領導力。
一個組織的管理在每個階段對團隊的能力要求是不同的，要順應每個階段的發展，這就要求領導者對公司的發展節奏把握準確，踩準點，踏準節拍，不快不慢，不緊不松。這就非常考驗領導的智慧了。
第三、讓我對文化制度有進一步思考：
阿里在很多人眼裡都是夢想驅動型公司，以創業的激情來激勵團隊成員，經常動不動都會上綱上線，對應到企業價值觀上面去。
阿里的價值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創造價值，服務讓客戶滿意。
然後我開始對企業文化的思考和理解。企業文化到底是什麼東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個組織嗎？
在此之前，我思考過，公司要進行制度化，積澱知識資產，就像小孩做作業一樣進行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以後的新人，業務可以進行培訓。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和複製，讓後面的人更搞不懂公司的業務和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓新人，讓新人對公司文化進行認同。那麼，我覺得，這種公司企業文化培訓，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業文化的建立，先要有自己核心的理念，願景、目標，然後通過制度進行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環境中體驗出來。然後通過戰術、方法去實踐這個企業文化，就是執行。
從目標——制度——策略——方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內在機制。
內在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連線起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。
第四、執行力與思考力的矛盾
在書中，我們可以感受到，強大的軍事執行力和思考力的一種矛盾。團隊的執行力，領導說什麼就去執行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質疑領導的決策是否正確。而對於這一點，滴滴的程維後來就在公司的文化里增加了一條：獨立思考。
執行力，強調的是團隊精神，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立思考的能力，就必然會與集體產生衝突。
軍事化的管理，必然是高效率的執行，而有獨立思考能力的員工，未必就適合這種企業文化氛圍。
強執行力下，是對命令的服從，對領導者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執行力反而會造成巨大的錯誤。而思考力，必然會導致執行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非常考驗領導者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態的套用。