李彥宏北京大學演講：靠創業掙錢是最苦的路

李彥宏北京大學演講：靠創業掙錢是最苦的路

1月6日下午訊息，百度CEO李彥宏近日在北京大學演講時表示，不是每個人都適合創業，創業者要獨立思考，敢於決策。靠創業掙錢是最苦的路，一定要像宗教信仰一樣去信仰你做的東西。

以下為現場實錄：

楊壯院長：各位同學各位老師各位專家，今天我們特別高興請到北京大學的校友百度公司的創始人兼執行長李彥宏先生，和我們的EMBA、MBA的學員和校友進行交流。今年是李彥宏大學畢業二十周年，也是中國商學院創辦二十周年，所以這個時期對我們來講有重要的歷史意義。李彥宏在北京大學畢業後前往美國紐約州立大學完成計算機科學碩士學位，是全球最早的搜尋引擎技術研究者和頂尖的工程師，百度是全球最大的搜尋引擎，2005年美國納斯達克上市成功，它今天的市值是500億美金。今年年初百度超過騰訊成為中國網際網路市值第一公司，百度的成功也使中國成為美國、俄羅斯、韓國之外全球僅有的擁有搜尋引擎核心技術國家之一。3天前，李彥宏在《福布斯》雜誌全球最具權勢人物榜單排名第42位，是排名第一的華人企業家。

我跟他已經認識很多年，我覺得今天來感受也很深，一個北京大學的畢業生回到北大，他特別激動，覺得回到這個校園有很多新鮮感，今天他會跟我們分享他的人生和職業生涯中的經歷，我們現在熱烈掌聲歡迎李總跟大家分享。

李彥宏：謝謝楊老師的介紹，的確像楊老師剛才講的回到北大來能夠有這麼一個機會跟大家交流，確實非常高興，心情很激動。尤其是回到這樣一個古色古香的環境裡頭，凸顯北大悠久的歷史和博大精深的文化，聽說今天晚上還有至少一兩個講座同時進行，這讓我想起了當年的北大生活。我覺得我在北大最大的收穫不是我的專業，反而是去聽各種各樣的講座，在北大這樣一個環境裡頭你有機會接觸三教九流各色人等，那個時候外國政要來的不像現在這麼頻繁，因為那時候中國國力還沒有現在這麼強，但是現在中國在全世界的地位已經使得像北大這樣優秀的大學能夠吸引到更多更強的人物來這裡跟大家進行交流，我作為來這裡跟大家交流的一員也感到非常榮幸，所以以後我的簡歷應該把這一部分也寫進去。(笑聲)

媒體以前對我的報導也很多，其中主要是有關創業的經歷，百度從2005年上市到現在6年的時間，上市以後我刻意地躲避媒體，雖然我不怕媒體，但是我也不想浪費太多時間，因為我覺得對於一個公司來說最重要的不是對外宣傳這個公司是什麼樣子，而是真正能夠把這個公司做的多好。百度上市的6年時間，我對外接受採訪是比較少的，但是並不是說沒有心得體會，這裡頭其實有很多做企業的經驗教訓，我想我們這是一個MBA的講座，所以從企業經營管理的角度來講一些體會。

談投資：公司長遠發展有後勁才能獲得投資者的信任

剛才楊老師講我們百度現在市值500億美金，經營這樣一個民營企業在中國意味著什麼?這一段時間很多人注意到美國的資本市場對中國概念股是有巨大的懷疑，在這之前出現了一些做假帳或者各種各樣不規範的做法，使得國際上的投資者對中國概念股在美國上市的中國公司有很多質疑，很多公司的股價也大幅度跳水，但是到今天百度仍然有500億美金市值，這跟我們6年來跟美國投資者的溝通，更重要的是我們自己行得正走得端，取得了投資者的信任，非常有關係的。很多的投資者都說你這個公司是中國公司，帳戶會不會有問題，但是沒有一個美國的投資者曾經懷疑過百度，為什麼?因為我們已經上市6年了，這6年中我們不斷跟這些人溝通。

早期的時候我們到美國做上市之前路演，也去見美國的投資者，現在越來越多是這些投資者到中國來到北京來到百度來看我們是什麼樣的公司，他們看的越多對這個公司了解的越多，自然越有信心。過去6年，作為一個上市公司的CEO應該說經歷了很多，大家都會聽說很多關於百度這樣那樣的事情，有些是我們的成就有些是危機。經過了這些之後，其實有一個非常自然的結果，大家對這個公司更加的了解，越了解他們就越不害怕。股市最怕什麼呢?一開始大家都在炒作的時候，有一個什麼訊息出來股價漲起來，真的事情出來股價又跌下去了，人們對不確定性會害怕，越了解了就越確定，確定了就不害怕了，這是我們上市6年以來積累的經驗。

這個過程不像剛才說的這麼簡單，從上市之前的一個月到後來6年的管理還是有很多比較痲煩的事，上市之前最痲煩的是外界有很多公眾投資者期盼著百度上市，但是百度原來的風險投資不希望百度上市。有人就問為什麼風險投資者不希望你上市，上市了他不是就可以退出賺一大筆嗎?因為我們那時候除了上市這一條路還可以被收購，被收購的價格要比獨立上市的價格要高，所以在上市前期我們已經在路演了，公眾投資者對百度很有興趣，所以每天就有很多會，早餐前有個會、早餐有會、早上三個會，中午一個午餐會，下午三個會，晚上有一個晚餐會，一天十個會，而且不是坐在一個會議室一撥一撥投資者來見你，我們要到一個一個投資者的辦公室里跟他們講百度是一家好公司，為什麼要買百度的股票。剛才講晚餐之後的會，這是一個更加重要的會——董事會，這是決定這個公司要不要上市，所以我白天跟投資者講為什麼要買百度股票，晚上跟原投資者講為什麼不應該賣掉百度。結果證明上市是非常正確的一個選擇，因為當時即使價格給的最高的也不如我們上市當天最低價格高，所以百度在2005年8月5號上市創造了一個記錄，就是本世紀所有美國上市公司當天上市漲幅最高記錄，當然也是美國資本市場200多年以來外國公司上市當天最高漲幅百分比。

這之後，很多人欣喜若狂說我們終於揚眉吐氣了，世界終於看到百度的價值了，但是對於我來說，實際上艱難困苦才剛剛開始。原來我們定價27塊錢，開盤一下漲百分之二三十比較理想，以後每年漲百分之二三十，業績穩步上漲對於一個CEO來說是最好管的。最難的是股價忽上忽下，當天漲百分之三百五十多，我就在想我的業績怎麼能漲這麼多，我做不到這一點。投資者有一個高期望值，這時候我很緊張，我就要集中精力做一個公司而不是出去採訪、不是出去見投資者，所以從那個時候開始不見投資者、不見媒體，主要精力放在公司內部。

一般來說上市之後有兩個主承銷商，他們過了競購期，上市40天以後發布研究報告對這個公司進行評價，一般他保薦上市了40天以後給一個評價，對於我們來說當時的兩家保薦同行應該是華爾街非常優秀的投行，一家是高盛，一家是瑞典公司，他們都同時說賣掉百度股票，這是在我的經歷當中或者在我所知道的範圍當中沒有過的。在這之後又有陸續各家投行發布他們對百度的評估，無一例外全部都是賣出，他們就說IPO二十七塊錢，現在已經漲到了八九十塊錢，這是不對的，不應該這麼高的價格。當時給我們一個目標價格，大概是九十多塊錢的股價，目標價格最高的一家投行分析師比較懂搜尋的分析師，他最早發現了搜尋這種商業模式，他比較理解比較看好搜尋的商業模式，他說百度未來一年股票會到58塊錢，他給我打電話說：「Robin我很支持你，我給你們價格是最高的，但是現在你們價格太高了。」百度上市頭半年，大概有十家左右的投行無一例外都認為應該賣出百度股票，這恐怕也是美國資本市場從來沒有過的事情。

這麼大的壓力下，股票的確是在不斷往下走，六個月之後最低跌到四十多塊錢，我就埋下頭來只做公司的事情，怎麼能讓公司長久發展。後來從內部數據來看我越看越有信心，雖然股票天天在下跌，但是我自己不害怕。每當財報出來就給投資者增加一份信心，百度作為上市公司第一次發財報，當時美國最權威的財經網站雅虎頭版頭條大標題發了對百度的採訪，投資者對百度還是非常關心的，只要發一次財報就給投資者多一點信心，逐步把信心扭轉過來。百度股價跌到四十多塊錢又一點點回升，一年左右的時間回到IPO當天收市價格。這中間也有一個當時沒有想到的事情，沒有想到百度IPO這樣一個現象加速了中國搜尋引擎市場的成熟，原來想業績不可能增長這麼快，因為IPO的出現有很多人關注，都在想這個公司幹什麼的、怎麼掙錢、為什麼股票這麼受追捧，包括一些企業了解到大家可以通過百度做推廣，所以等於對百度很多年業績高速成長做了一次宣傳推廣。從我的理念來講從來不是做資本運作，靠你花言巧語跟投資者做溝通，不是的，對我來說是把這個公司經營好，公司長遠發展有後勁，才能獲得投資者的信任。

談機制：對於企業來說最重要的是培養人的機制

我的精力主要花在公司內部的事情，對於公司內部的事情，什麼東西是最重要的?來看一下我的時間分配。我的時間分配上，大概三分之一的時間花在產品技術上，還有三分之一時間花在培養人的身上，另外三分之一做那些我不喜歡不擅長但是必須要做的事情。對於百度這樣的公司來說，最重要的是培養人的機制，怎麼樣能保證這個組織能夠源源不斷培養出來能幹的符合百度文化的人。所以我也藉此機會跟大家講一下百度的人才理念，第一是招最優秀的人，第二給最大的空間，第三看最後結果，第四讓優秀的人脫穎而出。這四個半句是承上啟下缺一不可。

招最優秀的人也是和很多中國網際網路公司理念是有差別的，有些公司說我不要最一流的人，我招進平凡的人做出不平凡的事情。對於百度來說我首先限定我就要做最優秀的人，所以每年招人上非常的挑剔，不光招有經驗的，在國外有背景的，更多精力花在招應屆生上。我雖然不接受媒體採訪，但是每年都會在百度招聘活動上出現一次，因為我們要招到最優秀的人，尤其是一張白紙的優秀人才進來看到百度的前途，跟著百度一起成長，這是非常非常重要的。

招到優秀的人之後就要給最大的空間，我既然認為你是最優秀的人，我就讓你充分發揮，尤其這樣一個高科技公司是一個自由的開放的空間，這樣創造性才能夠發揮出來。對於高管來說，他們出差在哪兒我不知道，我完全相信他們是在做他們應該做的事情，他們對他們的下屬做什麼樣的調整我一般也不干預，就是給他們很大空間讓他自己獨立做事情。這種風格可以延伸到一般員工，一般員工的空間在哪裡，我們上下班不打卡，沒有固定的工作時間，辦公區域是開放的，大家經常圍著一個小桌子討論問題，穿著非常隨便，沒有職業裝方面的要求。大家如果有機會到百度辦公室看，也是有很多開放區域，這種氛圍能夠激發大家的創造性。看最後的結果，我既然不管你，你想幹嗎就幹嗎，那我要看到最後的結果，這一點要求是非常嚴格的，我給你時間給你資源，但是你要呈現結果。所以有時候大家看到一些訊息說，百度什麼項目沒成功，關了，這是我們的風格。你說你想做什麼，我給你時間給你資源，過了一段時間，你說不對，我要調整一下，可以。再過一段時間，結果還不行，還要調整，那也行。但是再過一段時間這個項目實在不行了那就砍。所以作為一個CEO最重要的工作就是說NO，上來十個項目你可能九個都要說NO，但是對於哪一個說yes也是需要能力的。

讓優秀的人脫穎而出，這是本質上反映百度培養人才的機制，如果說我只有能力吸引優秀的人才，但是如果不能內生優秀的人才，這個體制就有問題了，因為優秀的人總是有很多選擇。最後一個也是最難做的，你能有一個怎麼樣的機制讓優秀的人脫穎而出?這個問題對於一個幾十人的公司來說可能不大，每個人你都認識，你和他都有接觸，做的好不好你也能看到，做的好就漲工資升職，給他更大的空間。但是對於一個幾萬人的公司來說，大多數人你都不認識，你需要靠機制讓優秀的人出來，這些優秀的人不一定是高管崗位，也可能是剛畢業的學生，假以時日，有好的機會他就會發光，這就要求公司機制能夠讓優秀人才脫穎而出。

針對這個問題我們近年來也想了很多措施，比如第二導師制，更多的是給人項目做，我們有一個百度最高獎，第一獎團隊，因為現代網際網路產業已經不是單打獨鬥的時候，不是靠某一個天才就能怎麼樣，而需要一個團隊才能把事情做出來。我要求團隊不能超過十個人，為什麼?人一多就沒有優秀的人脫穎而出了，大家吃大鍋飯不是我們想要的，小團隊要能做出大事情。什麼是大事情，你做事情最後呈現的結果，你做出來的東西跟我的期望值有一個比較，在我看來百度的每一個項目都很重要，不重要的項目我們不會做，這個項目如果真能做好了這就是一個大事業，我們沒有小項目或不重要的項目，這也是百度的風格，我做的項目可能不多，十個項目上來我會否掉九個不做，但是我們選擇的項目一定是我認為有前途的，如果你做的結果呈現出來是很好的你就有最高獎，這個最高獎是一百萬美金股票期權。這是我們在機制上保證優秀的人，不優秀的人不是不聰明，而是他沒有抓住機會或者沒有好好工作，而讓這些優秀的人抓住機會往上走。

談文化：要讓世界覺得中國文化是有價值的、是吸引人的

還有一點想跟大家講的是關於中國公司在國際上的地位問題，我們在做企業過程當中其實能夠深深地感到當一個中國企業跟美國企業進行競爭的時候，文化上的衝突或者說文化上的劣勢是非常明顯的。我記得八十年代我第一次喝到可口可樂，一喝怎麼跟中藥似的，但是咽下去以後說真好喝，為什麼?因為我知道它是美國最流行的飲料，肯定好喝，這是什麼原因?（）文化上的原因，因為先入為主，那是一個先進的文化，他的東西我就要接受。大家都知道麥當勞(微博)是垃圾食品，但是你們的孩子多麼渴望吃麥當勞。跟IT產業比較近的一個現象iPhone3出來的時候，圓角的，很多人都覺得這是最漂亮的Phone，4出來了角變成方的了，大家又認為這是最漂亮的，為什麼?因為那是個更先進的文化。

百度在過去11年成長過程中大部分時間跟Google競爭，這個也是一個文化競爭，早期的時候輸入一個詞搜尋出來，中國是在一個新視窗看結果，Google是在原視窗打開，後來隨著Google的了解它發現中國人喜歡在新視窗打開。

但是還有一些沒改，比如Google認為作為搜尋引擎來說它不應該涉及內容，但我們會認為中國網際網路上內容太少了，沒有信息再先進的技術也檢索不到，所以2003年開始百度想辦法讓用戶創造內容，所以有了貼吧、知道一系列用戶2.0的產品，到今天這些產品的流量已經跟百度檢索頁差不多了。所以我們做這些內容的時候我們得跟董事會講為什麼作為一個搜尋引擎也需要做這樣的事情。

到了今年我們又做了一個在美國文化價值觀認為不應該做的事情，一個搜尋引擎的首頁只能是一個搜尋框沒有其他內容，為什麼?如果用戶沒有輸入他想要找的關鍵字之前我就已經知道他想要找的是什麼，我為了不可以給他。所以今年9月份推出了百度新首頁，在登入狀態下默認列出你經常去的網站，如果這些網站有更新的話它會告訴你。所以新的首頁不再簡單是一個搜尋框，也是一個內容豐富的頁面。這件事情也跟最近幾年技術發展是非常有關係的，首先是硬體的成本越來越便宜，頻寬越來越好，計算能力也越來越強大，每個人可以有個不同的首頁。

因此我們要不斷地去說服一些人，不是只有美國文化才對，不是只有美國成功的東西在中國才能成功。包括一些美國政要來了之後也問我說中國市場真是特殊，美國網際網路公司到中國全都失敗了。我說你想一想，中國是世界第二大經濟體，美國是第一大，美國很多很多公司在國際上都很成功，我們就算是第二大難道就不應該有一些公司在本土市場也很成功嗎?他想那倒也是。很多時候因為人們先入為主造成了我們做事情的難度比以前要大，比在美國做要大，所以我覺得建設成一個文化強國，要讓世界感知到中國文化是有價值的、是吸引人的、是值得模仿的，對於我們每個做企業的人來說都是一個順風，會少很多阻力。所以我們這一代人可以說是生逢其時，正好趕上三十年改革開放奠定了一定實力，我們開始有一定的自信，可以走出去開始發揮國際影響力了，所以我到現在每天還在上班還做一些別人看來很枯燥的事情，因為我覺得現在這個機會太好了。謝謝!

楊壯院長對話李彥宏

楊壯院長：百度競爭未來態勢和戰略趨勢是在中國把事情做到更好，還是引進到世界，在全世界範圍內和Google這樣的企業進行競爭?

李彥宏：剛才講到希望中國文化成為一個強勢的文化，這一點跟百度未來發展規劃是息息相關的，百度將來一定要走出去，這種情況下一個被別人認同的文化會幫助我們把這個事情做得更好。百度頭十年主要精力花在國內從一點一點做大變成市場第一位。第二個十年規劃或者說目標是三項，第一項是收入成長四十倍，達到1600億。第二要成為全球最大媒體平台，第三百度這個詞要在全球一半以上的市場成為一個家喻戶曉的名字。我們未來的發展方向一定是國際化的，一定要走出中國去，在其他的市場做好。

楊壯院長：很多EMBA學員對於你如何做到今天有很大的好奇，在成功之前你個人認為三項最重要的準備工作是什麼?

李彥宏：我覺得最重要的還是運氣(笑)，我剛才也講了生逢其時，只有在這個時代才能夠做成這樣的事情，在百度剛開始創業的時候，在2000年初拿到第一筆風險投資，2000年3月大盤開始跌，所以如果晚6個月做這件事情結果是不一樣的，所以什麼時候做什麼事情對於一個人來說是很關鍵的。

第二，我在北大學的專業的確跟現在做百度是完全相關的，我當時學的主要是信息檢索的理論，後來編程式是在美國練出來的功夫，在中國有了理論到美國實踐當時學的理論對於後來做搜尋引擎是非常有幫助的，如果一個人在獲取信息過程當中，雖然知道信息通過這條渠道可以獲得，但如果要付出的代價比較大的話他就有可能放棄。比如說，楊老師說國家圖書館有個什麼資料我想查查，可能就去了，如果喜馬拉雅山一個牧民也想知道同一個東西，別人也告訴他國家圖書館有，他是不會去的，對他來說代價太大了，他不可能走路再坐車坐飛機跑到圖書館查這個東西，這個代價是他不能承受的。這個原理在後來做搜尋引擎的時候就轉化為我怎麼讓用戶費越來越少的勁獲得信息，所以我們發展方向不是讓搜尋引擎多複雜，我們做的是用戶想什麼就輸入，不用學什麼，直接輸入就行。所以在百度發展的過程當中，對套用性的強調是非常非常嚴格的比如早期，十年前你在一個搜尋引擎里輸入一個關鍵字，等5秒出結果是很正常的事情，現在半秒不出來你就說是不是網路斷了?如果能夠把速度稍微提一點，你一看後台搜尋量就提升5%，效果立竿見影。所以我覺得當時在北大學的東西後來的確是用上了。

第三個因素是跟我個人的性格比較有關係，不一定是一個普世的，是可以計算出來風險(Calculatedrisk)，前段時間在南開大學搞招聘活動，當時南開校長出來介紹我說我是網際網路大潮的弄潮兒，他說很多人是坐那兒觀潮，而李彥宏是弄潮。我從來沒有覺得我站的位置很危險，我是經過了計算的，我覺得這件事情我可以做，我才站在那兒，可能在別人看來這事比較危險，但是在我看來我站那兒是沒事兒的。所以在百度發展過程當中，包括最初決定做百度這樣一個公司，我從87年進大學學的就是這個東西，到美國留學學會了實現這個東西，在華爾街知道整個股市金融系統怎麼運作，到矽谷也做了一個美國人都在用的搜尋引擎，我經歷的這些好像都是在為百度做準備，所以當時我覺得這個事應該能成。但是很多外界的人看來這個東西風險太大了，中國當時只有一千萬網民，中國也沒有真正靠技術做起來的先例，也沒有這個土壤，中國公司都講究軍事化管理，銷售都是公司裡頭最高的，你靠技術就能做大?但是，我積累了這麼長時間，覺得這事靠譜我就去做，以後百度發展的每一個階段，走這條路還是那條路，我都要先算一算，能做就做不能做我就不做。我也意識到對於很多其他成功創業者來說不是這樣，可能就是別人不敢做的我敢做的，我就成了，有很多這樣的例子，但我不是。我是在冒險之前先算一算。

楊壯：我跟李總有一段接觸時間，接觸中發現他是相當務實的，腦子在不斷進行思考，一旦他認為這件事情值得做他就拚命做。有一次我跟他和俞敏洪去騎馬，俞敏洪給人印象很外向，也喜歡滑雪，果真是這樣，俞敏洪大吼一聲就飛過去了。我當時印象李彥宏是一個很文質彬彬的科學家，結果大概5—10秒鐘我一聽見後面又一聲大吼，李彥宏衝殺上去了，兩個人不相上下。

我對人的性格特別關注，他剛才說的三條，我感覺我們很多學員要很多機會，但是抓不住，這個原因就是你的性格，我們去西點軍校，它一直強調時間管理，我個人認為時間管理就是個人管理自我管理，自我管理不好時間永遠管理不好，在自我問題上沒有重大判斷力的話時間很快就過去，在正確的時間做正確的事情，正確的事情是在很好計算的情況下預算出來的。

當今世界不確定性、複雜性、多元性的情況下，各國從政治經濟文化也出現很多很多不確定，從美國到歐洲、從希臘到土耳其很多地方都出現不確定。那麼在眾多不確定性中，網際網路可能是當今時代一個很確定的事情，就是行動網際網路改變我們的一生，那麼我們在行動網際網路大趨勢下百度有什麼新的想法，你面對大趨勢有什麼想法，給百度又帶來什麼機遇和挑戰。

李彥宏：行動網際網路在十年前就有很大發展，那時候網際網路用戶是兩三千萬的量級，不停有人問我怎麼看行動網際網路的未來趨勢。過去很多年我一直說我不準備應對，事實上我覺得過去很多年不應對是正確的，那時候用手機上網是很痛苦的體驗，而且這一點作為百度一個網際網路公司來說也是愛莫能助。但是近一兩年形勢發生了非常大的變化，3G牌照發放了，三家運營商競爭非常激烈，智慧型手機的普及，這都使得用戶通過手機獲得真正網際網路的體驗成為可能，這一點我們也正在積極應對。對於百度來說最大的優勢是在，過去十一年的時間，主要的投入，主要的精力都放在雲端。我認為未來，移動終端只是一個終端，真正想獲得任何服務內容套用要靠雲端，所以怎麼樣把雲端的能力跟終端跟智慧型手機更好結合是我們未來的發展方向。

楊壯：北大學生一直在探索什麼是真正的北大人文精神，如何發揚北大精神。你理解中的北大精神是什麼?

李彥宏：我在北大學到的東西是我一生當中都非常受益的，我從北大學到太多，北大的精神對我來說最重要的就是獨立思考的能力，在北大呆了四年，我學到的最重要的就是獨立思考的能力，從來不是人云亦云，不是別人說好我就說好，而是要有自己獨立判斷的能力。北大鼓勵兼容並包、民主科學，比如剛才講風險，我在冒險之前就計算這個風險是多大的，這就有科學的成分。現在的網際網路公司討論的氛圍，開放的文化，上下級之間平等的對話溝通交流甚至交鋒，這些東西都跟北大精神不謀而合，所以在北大呆了四年學到的精神是一個精神支柱，在碰到困難的時候不會害怕不會退縮，不會人云亦云，甚至不在乎別人說什麼，我認為這是對的我就去做，我覺得這是北大精神非常悠久的地方，也是我最受益的。

楊壯：我再問兩個問題，第一是在中外文化衝突的背景下，中國企業海外進軍遇到文化層面戰略層面的挑戰，從你在國外很多年的經歷和創建百度從事網際網路工作這麼多年積累的經驗，你覺得中國企業如何迎戰國際化的挑戰，在世界上得到世人尊重?

李彥宏：中國企業如何走出去，如何跟其他國家打交道，進而在其他地方獲取市場，這是一個很大的課題。我有一個優勢是我在美國呆了八年時間，比較能夠理解他們的想法，所以跟華爾街溝通的時候沒有那麼多障礙。這種溝通的技巧對於很多中國的海外上市公司相對來說還是不夠，不僅僅表現在他的表達能力，很多時候是有更深層次的原因，中國股市上市要圈錢，這些東西到國外是行不通的，或者說我靠資本運作買一個殼，借殼上市，這是不行的，國外不認可。投資的成功都是很短暫的成功，這一次賭對了下次有可能賭錯，所以華爾街不認可你投資了什麼，而是怎麼樣長治久安怎麼樣基業常青。

我覺得更重要的是我們不僅要能夠在海外上市，不僅能夠跟海外投資者溝通，還要在海外占領市場，這一點中國公司也是剛剛起步，有一些比較成功的例子，但是大多數情況下並不成功，那些靠低價格出口專區一點利潤的公司不能包括在內，他們不能算是國際化成功的例子，因為他們獲得利潤太有限了，而且是不可持續的，大家可以感覺到這兩年中國勞動力成本上升之快，靠出口換取勞動力成本差價是不可持續的，未來也沒有辦法發展。真正要發展就是要靠好的機制，優秀的人才、對國際市場的理解，還有打拚的精神，真正願意吃苦從頭開始再創業，我覺得才能做出來。中國這麼大的國家，這麼多優秀的人，我們沒有理由不在世界上有一批非常有影響力的成功的中國公司。

楊壯：希望中國公司在世界成功不僅僅是進入500強，而且受到世人的尊重。最後一個問題，在座學員中有好多企業家，有些人本科生畢業生，也有一些全日制畢業生，30—35歲，還有EMBA，他們現在開始創業，有的三四年，有的一兩年，在創業中遇到一些阻礙，很多人在這個過程中有的退卻，你是否能給他們一點實際切身體會?讓他們在創業浪潮中不至於退卻。

李彥宏：首先應該說並不是每個人都適合創業，這就好像有些人適合當領導，有些人就不適合，當領導要有判斷力和決斷力，這也是我剛才說在北大學到最重要的是要獨立思考獨立判斷。如果你自己創業你是一把手遇到問題別人看你，你要做判斷到底是做還是不做、走哪條路，這個時候你要拍板。有些人適合幹這個事，方向看得很準。有些人適合實操，如果別人告訴我這個方向我可以做得很好，比如說我們的高考狀元可能就適合實操，而不適合做老闆。

我通過自己的體會和跟很多成功企業家的交流，發現創業最開始原動力都不是為了賺錢，這一點可能和很多人想像的不一樣，其實通過創業掙錢是最苦最類的一條路。選擇對每個人來說是因人而異的，但是對於創業來說，你如果心中真正有那麼一個理想，你想把一件事做成，你覺得你也能夠做成，並且如果做成了對很多人是有益的、對社會是有益的，如果你有這個想法，成功的機率就很大了。很多人問我有沒有想到百度會有今天這樣的成功，我說我既想到又沒想到，想到的是什麼?想到的是有一天有幾億人在用我做出來的東西，沒有想到的是這個搜尋引擎這麼賺錢。這個對於所有創業者來說算是一個忠告，你真的像信仰宗教一樣信仰這個東西，否則你不適合做。

現場QA

Q：聽了您的講座，也聽了很多成功企業家的講座，我覺得您是一個從創業者非常成功地轉化為企業經營者，這是非常難的一件事情，同時我又看到您有三分之一的時間放在管理人上面，想請您自我分析上在您的成長曆程中是從小的歷程還是北大精神還是在美國矽谷學習經驗，還是後來十年百度創業經驗，是什麼樣一個整體的感覺使你到現在這個階段還能夠有三分之一的時間是管理自己的團隊上面。

李彥宏：非常好的問題，其實問題非常簡單，什麼意思呢?是我做百度以後慢慢變成這個樣子的，這個過程是很痛苦的，說得再直白一點是被逼的，我最初也不喜歡幹這種事，我覺得我跟技術和產品打交道遠比跟人打交道擅長，我在美國一直跟電腦打交道。在此之前在北大我也不是特別高的學生幹部，雖然也做過，但沒有花很多時間琢磨人管理人。再往前因為學習還不錯，也是學習幹部，但是那個時候也不了解如何去培養人這些東西。

後來做百度過程中，隨著它的規模越來越大，我發現光靠我一個人這個東西是玩不轉的，必須得依靠別人的力量才能把事情做成，而當我花一點時間在別人身上的時候我發現結果比我自己花時間做更好，雖然可能一開始他技術上想的不如我成熟，但是稍微把時間拉長一點，這個人想這個方向那個人想那個方向，最後的結果是我一個人做不出來的。所以我逐漸發現我得把時間花在人身上，再往後公司規模越來越大，你不花時間，別人會找來說我要漲工資了、我要跳槽了、我在這兒沒學到東西，等等各種問題就出來了。你要想把公司做的基業常青或者做出更有影響力的事情，必須要讓這些人能夠成長發揮他更大的價值，所以我就被逼的。

我從理工科的角度看看怎麼樣帶好管好這些人。我不是跟這個人喝酒喝到兩點，喝的酩酊大醉，但是我可以各種機制，讓機製發揮作用，讓足夠多的人很好地工作。有一個很好的機制可以讓很多人利用這個機製成長起來，你寫程式是搞一套機制，把信息組織起來。做管理是搞一套機制，把人組織起來，讓他們發揮最大價值。我發現這個東西比我想像的有意思的東西，管理這個事情是很好玩的事情。管理不是一個人乾，是很多人發揮他的能量乾出來的活比你自己一個人乾好很多。一個有理想的人真的應該花時間幹這種事，所以慢慢也就喜歡上這個事情了。

Q：我今天第一個來到這裡，也是你忠實的冬粉，請問你現在整天思考的事情最重要的是什麼?

李彥宏：我的確做到這個份上是有很多很多責任的，對於一個公司的創始人CEO來說，這些責任包括對員工的責任、對股東的責任、對客戶的責任、對社會的責任，所以雖然大家可能看到我現在已經足夠有錢了，但是每天我一醒來感覺我欠很多很多人的帳，我要保證我的員工有衣穿有飯吃有好的前途，我要保證我的客戶能夠獲得他們想要的價值，我要保證我的股東能夠獲得回報，我要讓社會感覺到百度是一個負責任的、對社會有正面影響的公司。所以你要講我認為最重要的是什麼，其實這些東西在百度業務上都有機地統一起來了，這是我覺得非常非常幸福的一點。我做的這件事情對股東、對員工、對客戶、對社會都是有益的。

所以我們講百度是讓人們平等便捷獲取信息，如果能做到這一點所有這些利益相關者都會高興。比如說社會利益，你想想如果在喜馬拉雅山的牧民和楊老師有一樣平等獲得信息的權利，這是多麼偉大的事情。所以一個公司可以做慈善可以交稅可以提供更多更多就業機會，但是你把最多資源最多精力都方到你的主業上，這是公司存在的價值。你的主業對於這個社會到底產生了什麼樣的影響，我覺得這一點搜尋引擎或者說百度是非常非常不得了的，它真的讓很多人在獲取信息上方便了很多。把這件事情做好了，我們對股東有交代、對員工有交代、對社會有交代。

楊壯院長總結：沒有辦法一一滿足大家的提問，今天談了很多很多想法，但是我提醒大家注意三件事情，第一要作為領軍人物你的判斷力極為重要。第二你要有專業準備，我聽到李彥宏的介紹，他北大的經歷、留學的經理都很管用，機會都是給做好充分準備的人的。第三一個人不僅僅要有知識，不僅僅要有判斷力，也要有自己的品格。

所以我有三個希望，一個是希望百度公司在最快時間內實現四十倍的目標，變成偉大的公司。一個是特別特別希望我們學校今天在座的能夠出下一個李彥宏。第三希望哪怕不出這樣的人，我們有企業家精神，不論幹什麼事業，每個人幹的事業自己感覺有成就，內心感覺到今天李彥宏反覆講的幸福感，那麼你就是成功的人。

我們大家用熱烈掌聲感謝李總今天給我們做的精彩分享。

李彥宏：我非常享受這個過程，也邀請大家有機會到百度去。