競爭戰略讀後感（一）
在《競爭戰略》一書中，波特從產業結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發，以產業結構和競爭優勢為基礎，闡述了如何使企業獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優勢地位，將企業生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環境二者有機結合起來，提出了產業結構分析的規範方法，指出企業贏利能力取決於其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決於企業所在產業基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，並影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢。他認為，企業獲取超過行業的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。為此，企業可以採取獲得競爭力的三種基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。
波特的產業結構論實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性融合，並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來，強調通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。
這書是麥可·波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即"五種競爭力模型"。他認為這五種競爭力（行業現有的競爭狀況；供應商的議價能力；客戶的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅）決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
麥可·波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，並說明由於企業資源的限制，企業往往難於同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善於以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規模化集約化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業在市場上贏得主導地位創造條件。比如被人稱為"價格屠夫"的格蘭仕，創造了一個奇蹟，其2000年生產的微波爐占全球市場份額的30%。成本領先戰略的主要風險來自於後來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對於經營實踐有較強的指導作用。
競爭戰略讀後感（二）
《競爭戰略》是麥可·波特最有名的一部作品，正是這部作品的出版令其登上世界管理思想領域巔峰。此時，他年僅33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
這本書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最後部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助於經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測並做好準備。
麥可·波特的競爭思想的精髓在於他總結了三種競爭的戰略模式：「差異化」、「成本領先」和「集中一點」，波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是「產品」——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功並不是源於「最佳產品」，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。儘管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源於整個系統的支持，我們可以稱之為「系統鎖定」。
另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在於顧客，可以叫做「顧客解決方案」戰略。
因為波特的理論分析是基於已經比較成熟的行業進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業競爭合作關係變化越來越快的經濟環境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有「唯大師論」的想法。
競爭戰略讀後感（三）
《競爭戰略》是麥可·波特最有名的一部作品，正是這部作品的出版令其登上世界管理思想領域巔峰。此時，他年僅33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
這本書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最後部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助於經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測並做好準備。
麥可·波特的競爭思想的精髓在於他總結了三種競爭的戰略模式：「差異化」、「成本領先」和「集中一點」，波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。()
但是，隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是「產品」——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功並不是源於「最佳產品」，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。儘管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源於整個系統的支持，我們可以稱之為「系統鎖定」。