劉寶林：首富更多的是責任

劉寶林：首富更多的是責任

能採訪到劉寶林極為有幸，而過程則甚為艱辛。從預約獲首肯到時間衝突所致的委婉被拒，再到最後時刻的峰迴路轉。10月26日晚，與省委一牆之隔的「政協委員之家」，「咯噔」一聲，門開了。記者終於見到了連日來忙碌於幕後台前的劉寶林，雙方均未料到，這次來之不易的獨家專訪，一聊就是三個多小時，完成兩個子日的跨越。整個採訪，隻身赴約的劉寶林都滔滔不絕，其間甚至沒喝一口水。

操著一口國語的劉寶林，語調里仍有著抹之不去的應城「味道」。聆聽時，他會手托下顎專注凝神，描述時則揮動雙臂談笑風生。受訪的當事人，無論同業者抑或朋友，都眾口一詞地認可他的誠信老實。相比於其他上市公司的老闆的謹言慎行，無所不談的劉寶林在沒有工作人員陪同下的暢所欲言著實印證了他樸實忠厚的為人。然而，這份特質下的他，在生意場上，又可以做到分粒精算，不失方寸。

關於上市：「高市盈率得益於團隊和機制」

《鄂商》：九州通創下65倍的高市盈率，您認為有哪些因素？

劉寶林：醫藥流通業中，都是國企一統天下，我們是民營企業，但民營企業也有一些優勢。首先，管理團隊的責任心大，高效率低成本。其次，我們的激勵機制比較靈活，比如我們63個高管都是我們的股東。因為是股東，他們有很強的歸屬感。他們的責任心和創造性都不一樣。再次，我們的創造性。我們在醫藥行業的物流信息技術是絕對領先於整個行業內的。比如說我們有11套自行開發的信息管理軟體、醫藥物流管理軟體、倉儲管理系統，這在國內都是領先的。而運輸管理系統、設備控制系統，更是絕對領先的。

《鄂商》：上市以後對你在管理上，前後肯定有變化，會有大的變化麼？

劉寶林：我們本來就在調整，我們又請了一個諮詢公司，在國內小有名氣。這個諮詢是全方位的，我們還沒上市之前，諮詢公司就請好了。諮詢公司已經做了一半，還有兩三個月就做好了，從戰略到人力資源管理、組織架構、業務體系做一個完整的管理體系出來。

《鄂商》：上市之後最想做什麼？

劉寶林：最想看怎麼做讓企業健康穩健地發展，獲得更多利潤回報我們的投資者，因為投資者太信任我們了，給了我們這麼高的市盈率。

《鄂商》：外界認為九州通是內涵式增長，很少對外收購，上市後，未來有收購計畫麼？

劉寶林：我有34個物流中心，現在還有6、7個物流中心在建設當中，還有幾個要改造的，現在是13個工地在施工，招股說明書上寫7個工地，在同時施工。

這麼多年來我做企業很少收購。我都是自己買地自己做的。不是我不想收購，也不是我不會去收購，我反覆算帳，只有我自己做物流中心最合算。以往內我收購一個公司，他們的物流信息技術幾乎是空白，管理相差太遠，收購過來不是很有價值，網路也不是很健全。所以我一個小辦事處就抵過它的網路了。它沒什麼價值，報價還很高，最少十幾二十倍市盈率。

當然，現在，我也在研究我再去怎麼收購。如果收購企業，會針對我們的短板，比如長於醫院系統物流的企業，或與我們的新興業務有關的。

《鄂商》：您提到新興業務有哪些？

劉寶林：中藥、醫療器械、電子商務還有增值服務及零售連鎖，這些都沒有違背我的主業，跟我的主業有聯繫的。我只做跟終端相關的，我要突出主業，它整合的風險要小些，也輕車熟路。

關於管理：「統一高管的思想是主要工作」

《鄂商》：現在還跟高管談話麼？

劉寶林：我們經常溝通。高管跟企業思想吻合很不容易。特別是「空降兵」，來的時候有很多不融合不適應的地方。這是一個需要磨合的過程，我的工作就是跟他們真誠地交流和談心，為他們做服務。

對於公司核心的人才，我經常和他們保持溝通。他們吃的住的家裡生活有什麼困難，我都盡最大的努力關心他們呵護他們，他們工作上有什麼障礙，我都儘量幫他們協調解決。只有這樣才能充分調動他們的積極性和創造性。因為我們是服務行業，一切都是為了做好服務。

《鄂商》：日常的管理，除了和高管談話，還有哪些是你必須做的？

劉寶林：我主要管人事，主要是高層管理人員，其次就是接待，再是戰略方面的事。

《鄂商》：外界看來，九州通大量聘請湖北人，成為「湖北人模式」，您怎麼看？

劉寶林：武漢的人才還是很多的，大專院校很多，武漢的孩子還是很聰明的，湖北人還是不錯的。再則，湖北的人力成本相對較低，在北京、上海，這樣的大城市，我們比較傾向湖北人。

《鄂商》：提到您的公司，不得不提您的四弟，法律出身的劉兆年，他在您公司扮演什麼角色？

劉寶林：他主要在管理體系上幫忙，比方說公司的章程，制度的建立，特別是股權關係的確立，起了很大的作用。

《鄂商》：那麼戰略性的決策是您決策的麼？

劉寶林：戰略性的決策我們是商量的。最開始沒有戰略性決策，後來我們決定是以零售為主還是批發為主。我們選擇了做批發沒有做零售。

關於未來：「九州通要做百年老店」

《鄂商》：十年中國變化太多了，沒有動搖過麼？

劉寶林：沒有想過，曾經只是想過要去搞藥廠，後來供應商不高興，就沒有做了。家裡人要我去做房地產，好多人都說過。我們就說，醫改的預期，我們做物流，把這一塊做好就不得了了。

美國的麥凱森銷售額是一千二百多億美元，美國前面三家就占到市場份額的96%，前面三家每家都超過一千億美元。（）日本五家就占了85%。他們的企業歷史最短六十年，最長一百多年歷史，非常穩固，想去撼動也不可能。

我看中的是我想做百年老店，把系統建立起來後，誰想撼動你都不可能。中國人的用藥連美國人的十分之一都不到，這個行業有巨大的空間，再一個中國的市場還尚不成熟，這樣才有機會。

《鄂商》：怎麼看待新醫改？

劉寶林：這是個機遇，第一，國家提出保基本；第二，醫院也在改，轉為按病種付費。

《鄂商》：華潤這樣的國企進入醫藥流通行業預計會衝擊第一梯隊，九州通的排名可能會因此變化，如何看待？

劉寶林：通過兼併擴大規模大，可能排名到前面，我們排到第四位，這是有可能的。

《鄂商》：作為湖北民企老大，談談鄂企發展困境。

劉寶林：我們企業沒有感覺在湖北發展的困難，相反得到政府的支持和幫助。從區政府到市政府省政府，還給我們補貼，並作為重點扶持的企業。作為小企業的話，我為小企業說話，我們整個湖北省的投資環境，跟沿海一帶，甚至河南、安徽、湖南等省還有差距。

關於財富：「首富更多的是責任」

《鄂商》：對於可能成為湖北首富，您怎麼看？

劉寶林：對湖北首富，老百姓和報紙輿論都非常地敏感，非常地記得住。從我理想上，我是想做一個百年老店，希望做一個規範的企業、做一些規範的事，取得一定優勢，具有核心競爭力。公司上市就成了首富，這是廣大投資者的認可和無限的期望，首富應該更多的是責任，更多的是不辜負投資者的希望，為投資者創造更多的價值。