藍海戰略讀後感（一）
藍海戰略，這個名詞對我們來說可能剛聽的時候會不知道它是關於什麼的。其實如果把它翻譯為：另闢蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恆主題》中提出的「管理利潤」概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，可以很快被抄的很熱很熱。
藍海戰略給人一種有別於「紅海戰略」的創新思想，它能給你對市場一種全新的感覺，看過藍海戰略後，你才知道如何更好地去開發一種更利於自己生存的市場，你才能使你的企業更好地生存和發展。
書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另闢，因為還沒有人開闢過這片海洋，所以它是原色：藍色。
你可能會想，哪裡還有蹊徑等我另闢啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾「非客戶」這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放幹了，海都染紅了。
誰都想開發非客戶啊，怎麼做呢？該書教你四步動作：1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什麼（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低標準；3、看看哪些元素需要增加標準（另闢蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素
藍海戰略不僅教會人們如何去開發一個新的市場，而且藍海戰略把商戰層面中的「戰略」闡述得那麼通透、明了，讓人一看就能理解到其中的做法。
首先，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了「紅海」（已知市場空間）戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場後再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注並比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫「紅海」--已知市場空間--的血腥競爭，開創「藍海」--新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有你不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的，但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
其次，《藍海戰略》闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於「進入市場的時機」。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的「價值創造」上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最後，《藍海戰略》論證了「差異化」和「低成本」的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在「差異化」和「低成本」間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求「差異化」和「低成本」。
所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。
創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最後一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。當創新成為系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。
中國企業現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等於產出除以投入。如果你們能提高生產力，就可以提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你可以加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工製造的基地。
總而言之，紅海戰略或者是在價格中或者在生產中競爭，他們是生產力競爭。藍海戰略關鍵就是開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。
價值創新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業夥伴，包括整個社區。
產品和業務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業夥伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。
藍海，一片未開發的海，它在等待著懂它的人去開發；戰略，要想在競爭中獲勝就必須要有好的戰略去指導我們。「藍海戰略」，它用創新的眼光去看待現在的「紅海市場」，更別於「紅海戰略」。雖然開拓藍海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。
關於藍海戰略的讀後感（二）
所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。
創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最後一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。
當創新成為系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。
所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；
而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。
中國企業現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等於產出除以投入。
如果你們能提高生產力，就可以提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你可以加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工製造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創新，我所希望的就是大家如何系統性的創新。
什麼是紅海什麼是藍海？
紅海戰略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間。總而言之，紅海戰略或者是在價格中或者在生產中競爭，他們是生產力競爭。藍海戰略關鍵就是開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。到底什麼是戰略？很多人都談論戰略，但是很快的知道戰略代表什麼呢？
價值創新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業夥伴，包括整個社區。
產品和業務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業夥伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。
如果用一句話來概括，戰略就是有關效用有關價值有關成本有關人的幾點內容的綜合。作為一個國家的領導，這一點久意味著可以為人民創造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領導人所應有的戰略。對於公司領導人來講，你可以為顧客提供什麼，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業夥伴、你的股東都非常滿意呢？對於個人來說，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢？你的價格是多少，你的工資是多少？你的生活成本是多少？你怎麼讓你的老闆你的同事都滿意呢？這種思維方式可以運用到各個層次各個人。
這一套理論體系放之四海而皆準。
藍海戰略經濟上的效果：
在我們所進行的一系列的關於新業務的研究中，86％的新業務開拓都是在紅海的領域，只有14％在藍海領域進行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍海領域內進行的新業務開闊雖然只有14％，但是在收入方面卻占了62％，利潤的39％，這本來並不吃驚，因為開拓藍海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結果，為什麼還有86％的紅海領域內的開拓呢？
為什麼一遍發現藍海可以帶來大量的利潤和收入，一遍還進行大量的紅海開拓？是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產業分析、競爭分析，在質量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。
但在藍海，沒有與紅海領域相等的方法技巧，因為大家都要創建，都要從點滴中摸索經驗，沒有太現成的可把握的框架來系統性的開創藍海，所以開創藍海是非常痛苦的一件事情。
《藍海戰略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠對藍海中的因素量化的評估，使得藍海的創建變成非常可行的一件事。
藍海的創建有無可以遵循的範式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最後沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六個西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。
我們研究的資料涉及到了150個藍海的創建，跨越了多於30個的產業，而時間上跨度有100年的時間，因為我們認為藍海的創建與100年前沒有太大的不同，因為他們都有一個範式，我們研究了跨越100年的藍海案例，在這些藍海創建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進行比較，跨越產業的比較，跨越時間的比較，我們想找到的就是根本性的範式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創造藍海，這些產業包括電影院業，電腦業，航空業，零售業，家庭建築業，汽車業，制鋼業等等。
那麼我們研究了很多變數，包括產業變數，、組織變數，戰略變數，比如產業變數，是不是說在上升的產業變數中就容易開創藍海，在衰弱的產業中也可以開創藍海呢？組織上的變數包括男人、女人或者說其中之一還是更容易開創藍海，是年輕人還是年老人，是思想開放還是保守的人，這就是我們研究了各種變數的目的所在。
我們發現如下：藍海的創建不是技術的創新，有時是通過新技術創新，有時候是通過老技術創新，一般來說，出現市場新技術的話，很多人都想到的是新技術或者說第一個進入市場的人，但是價值創新或者說藍海戰略並不在乎第一個，是否有技術上的創新，而是第一個在價值上提供飛躍的。當我們到矽谷的時候，很多人都認為藍海戰略是一種新的理論，但是事實並非如此。
藍海戰略包括三點，首先要有一個非常傑出的價值，第二個是要獲利，第三個是各方面都要滿意，高興，這樣才可以創造藍海。
比如第一個誕生計算機的是MITS，而不是微軟蘋果ibm。錄像機是AMPES發明的，而不是索尼松下飛利浦。
為什麼大家不記得當初的發明者呢？因為這些商家都沒有賺錢，發明了這些產品後，都虧本了。我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。你們是想要發明了技術但卻虧本，還是通過產品來賺錢，贏得勝利呢？技術創新者就是發明了這些創意，但是價值創新者就是發明了最後賺錢的這個人。
誰下的蛋誰又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢？中國企業應該去孵蛋，從蛋中得意，而不是下蛋。因此不要僅僅重視技術創新，而是重視價值創新，在歷史上又很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了。那麼問題就是如何讓你所擁有的技術去賺錢，並且在這一過程中讓大家都滿意，各方都高興。
旅行各地的時候，很多人都會說我們不象美國歐洲那麼有錢，我們有財政上的限制，我們就不能做到象想歐美企業所做到的哪些。但是這些都是藉口，因為真正進行價值創新並賺錢的企業都是在資源非常有限的情況下成就他們的成功的。
很多經理人都有這種藉口，像中國這樣的企業為什麼不能創造像星巴克這樣的業務呢？如果僅僅限於在製造上提高生產力，今天是可以的，明天怎樣就不得而知了，如果要獲得美好的未來，中國企業必須要有自己良好的品牌。另外一點，不管成本，勞動力多便宜，但是總會有國家地區更便宜，要想用廉價的成本來獲勝，總有一天會有更多的產業轉移到更為廉價的地區去，如果你要想把產業保持在中國，保持這種力量和所有的工作機會，就必須有有利的品牌才行。
藍海戰略就不僅能使你提高生產力，更能幫助你創造強有力的品牌，使中國企業成為強有力競爭的企業。重要的是必須要同時提高生產力，同時要創新，沒有時間要先做單獨的什麼一個方面，因為先做一個就會失去更好的機會，讓競爭對手有機可乘。
另外，藍海的創建很多都是從紅海中來，是現有的紅海的激烈競爭中創建而來的，並不是都是由藍海開始創建起來的。如零售業，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產力上也就是價格上進行競爭，一旦星巴克出來後，就改變了產業的全景，所有的商家都無法與之匹敵，整個產業的景況就發生改變了。那麼在中國，需要創建像星巴克或者沃爾瑪的企業，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰略對於創造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業能創建出幾個世界性的品牌，那麼整個心理就會發生改變，人們都會注意到中國，並且承認中國在品牌方面的力量。
關於藍海戰略的讀後感（三）
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計畫最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依託，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在「紅海」中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場後再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫「紅海」這一已知市場空間的血腥競爭，開創「藍海」，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。家電行業就是這樣不斷地在紅海的基礎上創造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於「進入市場的時機」。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。()只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的「價值創造」上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最後，《藍海戰略》論證了「差異化」和「低成本」的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在「差異化」和「低成本」間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求「差異化」和「低成本」。
《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯繫本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拚命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間，這簡直是一個惡性循環，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開闢一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創"藍海"新市場空間，現在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！