內容來源於3月27日作者在洪泰春分大會上的演講。
當天，總共有126家創業公司的創始人到會。面對他們，俞敏洪登台寒暄後第一句話，先說感謝，第二句話是：我與你們感同身受。
創業24年，他的創業經歷被拍成了電影。在洪泰幫一次小範圍聚會時，他說現實遠比劇本要精彩。「如果讓我一切從頭開始，我會做得比現在還要好太多，因為我有過太多教訓和經驗。」
以下，來自當天他對100多位CEO的演講原文：
剛才主持人說他錯過了新東方上市前的內部股認購。我覺得，不管他當初丟了多少錢都不可惜，因為從他走出新東方的那道門開始，就像我從走出北大大門開始，就像泰哥和我一起決定做洪泰基金開始，生命在奔涌之間產生了真正的價值。
人動活，樹動死。創業把二者結合起來了，它是一個動的過程，也是一個紮根在我們尋找的土壤中的過程。今天在座的都是CEO，不管你的公司是大是小，都經歷了公司從0到1，從1到無窮，也有可能是什麼都沒了的過程。這個過程中，我和大家經歷的酸甜苦辣是相似的。
所以，在這裡有兩個感謝：一是感謝我們所有的CEO們。在你們尋找資金的時候，把洪泰作為你們的首選。我相信，這不僅僅是因為我和泰哥兩個人的名聲，更多的是因為洪泰團隊展現出了越來越多專業的力量。
二是感謝洪泰的無畏年輕人。從泰哥一個人開始，不斷有人加入進來，到越來越多的精英加入進來。因為你們，洪泰的項目投資、管理和服務做得越來越到位。所以，特別感謝大家。
今天是CEO大會，我想講一下自己作為CEO的一些感想。我是2006年新東方上市後，才算真正被稱作CEO，之前大家都叫我校長。我CEO當了十年半，創始人當了十幾年，現在是洪泰的創始合伙人，加上新東方的董事長身份，談談對CEO的感覺，我還是能談出一點來的。我主要講三條：
首先，CEO過去時。CEO的功夫是在生意之外。在創業之前，你能否成為一個優秀的CEO就已經有苗頭了。
第二，CEO進行時。當CEO的過程中，你要解決哪些重要的問題？
第三，CEO未來時。面向未來，如果你想做長久，公司要做大，到底要做什麼？
CEO的過去時，主要有3點：
1、人格特徵。
人格特徵是從小就具備了的。比如，朱元璋就體現了外向性格，成為領導者的強烈意願，這個是天生的。在這點上，我和泰哥是不一樣的，如果泰哥來做新東方，可能做一年新東方就沒有了（笑）。
因為泰哥的這種勇猛性，這種果斷性，是對人的承受力的一種挑戰，甚至關鍵時刻會顯露出一些對人的「攻擊性」。新東方的老師是經不起這樣折騰的，你罵他一次他會難過半天，這是「知識分子」的特徵。
我能幹好新東方，因為我帶有人格上的「屈服性」，我願意被人折騰，被人罵了以後自己生悶氣，對別人還能不露出怒色。新東方的老師恰恰看上了我這一點（笑）。
如果我做洪泰，也不會有今天這樣的局面，因為我沒有這樣的態勢。比如說去募資，泰哥被人拒絕一百次，他還會去。我是，你不給我錢，我就不去了，我還差那點錢（笑）？但泰哥是你不給我錢就別想活（笑）。
在創業的過程中，人格特徵最重要的是守正出奇。我人很溫和，但新東方很多打法，外邊人都沒有預料到，這就是出奇。洪泰的很多打法，外面人也是看得眼花繚亂，不知道洪泰在幹什麼，這也是出奇，但出奇的前提是守正。
我和泰哥一致認為，洪泰必須為中國的經濟發展，為中國走向現代化，走向繁榮，能夠真正地做出貢獻。洪泰要成為一個大基金，或者說是一個真正偉大的基金。
2、個性特徵。
個性特徵和人格特徵不一樣，人格特徵是外在的表現形式，個性特徵是你遇到任何事情時是不是樂觀的。如果遇到任何事情都是消極的，你任何事情都做不成。做企業每天都會遇到問題，你必須帶著歡喜心去接受這些問題。
我自己是典型的從負面個性特徵轉變到正面個性特徵的人。我在北大時看什麼東西都不順眼，做新東方以後，我「被迫」不得不做下去，開始轉化成迎著困難而上的積極特徵。
人的思維有窮人思維和富人思維之分，CEO一定要有富人思維。富人思維就是遇到什麼東西都看成是機遇。負面的思維，即使碰到一個漂亮的女生來追我，都擔心她是不是看上我的錢。
此外，個性特徵還體現在CEO對事情的清晰判斷，有沒有膽子去做。這種個性特徵就是決斷力和果斷力，這是做CEO非常重要的特徵。
3、學習能力。
CEO最重要的是學習能力：一是專業的能力，二是潛在能力。這跟讀書有一定的關係，但更多是與你抓取信息的能力有關係。這兩種能力是做生意特別重要的特徵。
比如我從北大出來之後，很多人懷疑做外語培訓有沒有市場。我在北大當了6年的老師，也給培訓班上過課，我知道這件事可以做。這個判斷不僅僅是要讀幾百本書，很多人讀了幾千本書，只是一個書呆子而已。
當你成為CEO，也有3點特別重要：
1、商業模式的確定和戰略的制定。這與公司的大小沒有關係，你開始乾第一天就要思考這一點。不要說商業模式很小，我就不做了。
2、是尋找和你的公司、你所做的事匹配的發展模型。公司並不是越大越好，需要根據個人的能力和大勢情況而定。你的能力和整個世界的大勢是否匹配，決定這個事情是做大還是要做小。
三國時期，以諸葛亮的才能，也沒有告訴劉備去占據整個天下。在隆中對時，諸葛亮說的就是三分天下拿其中一分的戰略。這個是根據不同的勢能確定不同的戰略。
如果諸葛亮告訴劉備能打下整個天下，制定的是打天下的戰略，劉備可能早早就被滅掉了。我們公司也是一樣的，你的勢能怎麼樣就做什麼樣的事情，這個非常重要的。
要根據每一個階段的勢和個人能力來決定做什麼事情。每個人對自己的勢能是有判斷的，比如說馬雲他對自己的勢能判斷是非常高的。所以，他召集阿里巴巴十八羅漢湊了50萬人民幣時，他就已經說我們能做成全世界最偉大的公司。對自己有期許很重要，但如果這個期許和你的勢能不符合就會有問題。
3、CEO進行時最重要的，是為團隊在不確定中間尋找確定的路徑。其實，商業的路徑從來都沒有確定過。最新出版的《騰訊傳》透露，馬化騰無數次想把騰訊賣掉。
騰訊之所以能活下來，主要靠著當時中國移動、中國電信SP戰略，每年收幾千萬的收入。等到這個錢快沒有的時候，騰訊馬上就要陷入困境了，突然找到了一個商業模式：他們發現賣遊戲道具，甚至是賣面孔都可以賣出錢。
騰訊能活下來的一個重要原因，就是一把手在整個過程中間一直給團隊一種感覺，即我們的團隊是有前途的。這是在不確定中間給員工確定性。
CEO在不確定的商業模式和不斷變革的商業模式中，始終能給團隊信心，這點很重要。兩年前，我也對新東方做了改變，改革了片面追求收入的考核體系，而是回到教育效果，回到老師素質提升上。很多人跟我說，這樣我們的收入會急劇下降，最後公司會垮掉。
我說我是CEO，在這個關鍵的時刻，新東方除了聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報告以後可以離開。關鍵時刻必須要有這樣的擔當才能把CEO當好。結果大家看到了，新東方過去兩年的股價一直在往上走。
未來的路徑，我覺得一個CEO要能做到下面三點，公司的長久發展就有可能有保障。公司的長遠發展，任何保障都是有限制的。
我們CEO可能也會面臨項羽敗走烏江的狀況，但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把范曾留住，能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來。范曾對項羽那麼忠誠，最後被劉邦離間了幾句，就把他趕走了。
1、平衡機制特別重要。
項羽為什麼沒有做好？第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖，他做決策，但他會讓團隊參與。
有一個細節，韓信借軍功讓劉邦封他為「假王」，劉邦是不願意的，但被張良踩了一腳，立刻變成了假意說「要封王就封真王」。他跟團隊的配合就是這麼快。真正的領導就是變色龍，堅持往勝利走的前提下一定要關照團隊成員。
2、對時間和資源的最佳把控。
什麼時候融資，什麼時候對接政府資源，什麼時候用什麼人，這些東西非常重要。對Timing的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。
包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬實境，但是現在是不是最佳的投資？該怎麼投？其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉了，第二批公司起來的時候你不敢投，最後可能第二批公司都變成了大公司。這樣的情況很多。
有一段時間新東方有人提出來說要做最大的線上課程，我沒有做，因為我知道做了以後會把新東方拖死。但現在，我投了10到15億線上上課程。
決策對不對沒有客觀的指標，沒有人告訴你現在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大家當皇帝，最後時機到了就果斷下決定。
3、確立創新、開放的系統和結構的顛覆能力。
一般來說，這是針對後期做的比較大的公司。比如新東方現在面臨的就是這兩個問題，我這位董事長考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作了5年以上，每年工資漲40%不好做了。面對這樣的情況，你的創新和顛覆能力非常重要。這個我們以後會有機會不斷探討。
謝謝大家，我今天就講到這裡。