李東生：勤於學習，打開成功大門

李東生：勤於學習，打開成功大門

他給人最深刻的印象是精力旺盛和大膽。從電視畫面中，或報紙上獲得關於他的訊息，要麼是縱橫國外，接二連三地收購企業；要麼是穿梭於各種頒獎典禮。旺盛的生命力就像一團燃燒的火焰，使大半個地球都感受到了他的活力。

憑藉在資本市場的一次次「搏浪」，一次次出其不意的動作，李東生和他的團隊在不到10年的時間裡，成功地將一個從政府貸款的小企業發展成為年平均增長40％的全球性公司。

推動李東生四海馳騁的能量來自於哪裡呢？是學習給他輸送了源源不斷的燃料。他不止一次的講過：「要把工作當作愉快的帶薪學習。」屢次創新的成功正是來源於學習的積累：積跬步，以至千里；積小流，以成江海。

勤於學習，打開成功大門

在李東生縱橫商海的二十多年裡，變化是不易察覺的，飛躍卻是驚人的。

1974年高中畢業後，李東生下放惠陽馬安農場，成為「上山下鄉」知青中的一員。三年的農場時光，磨練了他的耐心，也加劇了他對學習的渴望。在艱苦的歲月中，他雖然身居陋室，卻胸懷抱負，在工余飯後，常常博覽群書。

1977恢復高考後，李東生直接從農場考入華南工學院（現華南理工大學）無線電系。他非常珍惜這個來之不易的機會，四年的時間，他把全部身心都投入到學習中，從宿舍到教室、圖書館和食堂，基本上是四點一線，無暇顧及其他。

大學的學習，李東生掌握了豐富的無線電知識。當時中國的彩電行業還處於洪荒期，學技術的李東生感到，光是立志成為陳景潤那樣的科學家是不夠的。於是，畢業之後他務實的回到老家惠州，主動聯繫當地一家合資企業——TTK家庭電器有限公司（即以後發展起來的TCL集團的第一家企業），走上普通的工作崗位。當時公司只有42個人，李東生負責設備的修理工作。

善於讀書為剛出校門的李東生打開了通向成功的大門。那段時間，李東生幾乎每天晚上都回到公司，一邊讀書一邊值班。由於他喜愛學習，在籌建磁帶鋪帶車間時，公司把安裝一套50萬美元的鋪帶設備的任務派給了李東生。當時沒有會安裝的技術人員，對機械、電工、儀器、五金、化工等，李東生也是幾乎完全陌生。但面對幾位外國工程師，和一群一點技術不懂的工人，李東生沒有退卻。不懂就學！經過半年的刻苦學習、煉獄似的工作，終於使這套設備順利地運行。

正是憑著踏實、善學，李東生從車間副主任逐步做到了車間主任，28歲時就被任命為TCL通訊設備公司總經理，從技術崗位走上管理崗位，實現了他事業上第一次飛躍。

在這之後的三年，李東生更是不放棄任何學習的機會。他在惠州工業發展總公司負責外資引進工作期間，參與了十多個投資項目的前期準備和籌建工作，利用這個機會與香港、日本、歐洲和台灣各種各樣的企業主管打交道，得到了很好的學習和鍛鍊，增長了見識，學會了如何管好一個企業。這樣的習中學，再次為他創造了機遇。1990年，李東生迎來了人生的第二個事業高峰，出任TCL集團副總經理。此後一路榮升，1993年年僅36歲的他，坐上了TCL電子集團公司頭把交椅。

作為企業的領軍人物，李東生對自己要求很高。他一直強調：「只有自己保持足夠的成長，才能帶領一個團隊成長。」在了解到聯想改制後，他開始了TCL的股份制改革；在看到了手機市場的興起，他啟用了萬明堅；當他目睹了韓國企業的興起時，他則開始認真思考全球化的戰略。

2002年TCL集團完成股份制改造。這年9月收購德國施耐德公司。

2003年TCL利潤總額16.3億，同比增長8.9％；產品銷售收入393億，同比增長24.3％；品牌價值提升為267.12億。

2004年，TCL合併重組法國湯姆遜集團（Thomson）電視和DVD業務；整合阿爾卡特公司全球範圍內移動終端業務。這一年，TCL彩電全球銷售量已超過三星，躍居全球第一。來越顯現出厚積薄發的持久耐力。

中西融合，走出國際化道路在彩電行業，所謂巨頭，信手拈來。但當年同李東生一同聚耀同輝的創維集團黃宏生、康佳集團陳偉榮等等人物都已在繁華過後悄無聲息，只有李東生越來越現出厚積薄發的持久耐力。看起來李東生並沒有明顯優勢，但細細分析，善於學習的良好習慣使得這樣的結果成為必然。

李東生的愛學在行業里是出了名的，在接受《金融時報》的採訪時，平和的他只在問到曾國藩與傑克。韋爾奇、出井伸之時，眼神透露出興奮。在李東生的書架內，古代書籍、毛澤東著作、現代企業管理圖書比比皆是，《曾國藩家書》與傑克？韋爾奇的著作相鄰而立，外界都說他是曾國藩和韋爾奇的融合體。

他說：「要想在中國成就企業，既要掌握先進的技術與管理，更重要的是，你要首先適應中國的社會環境。」從曾國藩身上，他學到了如何做人，如何處理人際關係。比如在TCL內部，多方勢力始終能夠保持在一種動態的平衡狀態。很多評論家也認為這是TCL能夠順利完成產權改革的重要原因之一。

當然，對善學而又富有創新精神的李東生來說，從曾國藩身上學到的遠不止這些。當TCL的手機銷售遭遇前所未有的價格風暴和競爭力瓶頸的時候，他在動員大會上給高層們講曾國藩的故事：「湘軍當年圍攻南京的一仗，原計畫5支部隊圍城，但由於種種原因最後只有曾國藩一支隊伍兵臨城下。曾國藩並不因為其他4支隊伍未到而退縮，他以兩萬多人在南京城外雨花台築營抵擋了20多萬太平軍的圍攻，經歷46天，最終攻克南京。在眾多的戰役中，湘軍幾乎都是以少勝多，為什麼呢？我認為最重要有兩條：第一，湘軍是一支有理想、有主義的軍隊，湘軍的將領基本都是有抱負的讀書人。第二，曾國藩在軍隊裡一直強調培養『扎硬營、打死仗』的作風，兩軍對陣，首先要在精神上壓倒對手。（）在今天的企業競爭中，關鍵的時刻誰能咬得住，誰就能取得最後的勝利。今天我們是遇上了困難，但我們的對手同樣也困難，甚至比我們還要困難。在這個時候，誰能挺得住，誰有壓倒對方的勇氣，誰就有更大的勝算。我們一定要倡導『扎硬營、打死仗』的作風，決不能有一絲一毫的懈怠！」在TCL員工的回憶里，他堅定有力的聲音，至今仍錚錚作響。

左手曾國藩，右手韋爾奇，李東生劃出的太極拳，中學為體，西學為用。當1998年TCL推進變革創新、確定邁向國際化道路的那一刻，李東生捧起了韋爾奇的管理書籍。他大力鼓勵自己的核心團隊學習韋爾奇的管理模式，他說「你必須學會適應環境，但在適應環境的同時，你又要不斷學習新東西。」

在李東生身上，很容易找到韋爾奇的影子。他們都推崇戰略的本質是企業文化；都堅信擁有堅實的文化基礎，更要積極變革。

學習有不同的境界，好學而不求甚解是一種，兼收並蓄、化為我用也是一種，李東生顯然是後一種。他不僅學習、吸收，而且善於創新，創造性地走出了一條充滿鮮明「李氏」風格的改革之路。

17年前，韋爾奇把虧損的電視業務賣給了湯姆遜。17年之後，當成功併購湯姆遜彩電業務的李東生在北京向韋爾奇親自「求教」盈利之道時，韋爾奇的回答卻是：「我沒任何方法讓這個業務再賺錢」。這樣的回答顯然讓李東生有些失望，也令外界為他捏了把汗。但當李東生同GE新任CEO一同站在美國《時代》周刊和全美有線新聞網的領獎台上時，我們看到他已經給TTE（TCL—ThomsonElc0nIcs股份有限公司）開出了「藥方」：利用增長策略、協同效應策略和品牌及新業務拓展策略三大策略，發揮TTE的核心競爭力。

在中國尚不成熟的商界，能像李東生這樣出色地完成這兩種異質文化的融合的人屈指可數。

在某種意義上，李東生是一位不折不扣的實用主義者，他通過不斷地學習與經驗積累，而非理想主義熱情或是某種偏執來運轉公司。他求學問，只要有可學之處，不管是同行還是對手，他都謙虛向學。

1996年他去長虹，倪潤峰安排他去看工廠，還看了培訓學校。回到TCL，他在幹部培訓會上講：「長虹的培訓學校給我印象很深，這個培訓中心占地3萬多平方米，而且環境相當好。我覺得倪潤峰能夠拿出這樣好的一塊資源來進行員工的再教育，有這樣的眼光、這樣的魄力，就說明了他領導企業的水平，從這一點就能反證出為什麼長虹在這幾年的競爭中能夠跑得比別人快。」自此，TCL辦起了自己的「TCL集團領導力開發學院」，培養自己的帥才，並打出了「將來才有將來」的人才口號，為TCL的迅速擴張建起龐大的人才網路。

不僅是國內的企業，對於國外的同行，他亦是仔細研究。他說：「有關三星的書，我都看得很認真。過去幾年，三星電子在業界的表現非常優秀，去年它的銷售額在全球500強中由第105位上升到第59位，盈利能力排在第18位。三星在成長過程中不斷提高自己的標桿，七八十年代學三洋，九十年代學索尼，今年他們又明確提出要在2010年進入全球50強中的前三名。三星的經驗就是永遠把自己的標桿定得很高，並不斷地在經營管理中找自己的問題。這點很值得我們學習和借鑑。」2004年7月，李東生將新制訂的TCL戰略發展規劃命名為：「龍虎計畫」，在這個計畫里，每個事業部都找到了屬於自己的標桿。

一次又一次學習後創新性的運用，幫助李東生解決了很多棘手的問題。從假帳風波、改制上市，到與湯姆遜合資，重整阿爾卡特手機部，李東生帶領TCL一次又一次成功的突圍，甚至在行業狀況十分不景氣的時候，仍交出漂亮答卷。

構建學習型組織，輸送飛躍能量

一個優秀的企業必然是一個學習型組織。走進TCL總部，大廳的南牆上放置著李東生引為自豪的HID大螢幕電視，它播放的是向員工推薦的本周讀物——《執行力））——TCL正努力使自己成為一家學習型組織。在TCL，由於李東生倡導「工作是愉快的帶薪學習」，整個組織形成了良好的學習氛圍。

TCL集團培訓學院成立於2000年，與其他集團的培訓學院相比開辦的不算早，但當其他集團的培訓學院還在爭相加緊內訓的步伐時，李東生已經帶領TCL「走出去，引進來」了。2004年，TCL集團與北京大學光華管理學院簽訂《戰略知識聯盟合作關係框架協定》，加強同國內外著名大學和培訓諮詢機構的廣泛合作。與此同時「TCL高管一國際化培訓班」也正式開班，這是面對WTO之後上市和國際化道路，李東生在知識領域果斷採取的第一步。

隨著集團不斷壯大，李東生敏感地覺察到未來變革對團隊建設提出了更高的學習要求，2005年把培訓學院更名為「TCL集團領導力開發學院」，要求其承擔起對集團中高層管理者進行有效培訓的規劃、組織和實施工作。通過內外聯手，TCL培養國際化經營管理人才的系統工程逐步啟動：培養高層次的國際化管理幹部，儲備國際化後備人才；引入國際化企業的先進的管理思想和觀念，提升集團整體的管理水平；共享北大知識庫，為集團的發展提供可借鑑的經驗。

隨後李東生著手建立內部講師體系，在公司內部聘請二十名高管作為學院講師，自己更是首當其衝，多次在集團授課，為高管層進行培訓。他和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，他常對他們說：「生有涯學無涯」，「量隨識長，識隨德進」。他是這樣說的，也是這樣做的。TCL內部實施系統的「員工綜合成長計畫」，重視員工職業生涯的規劃工作，要求員工養成終身學習的習慣，並把員工個人發展願景與企業發展願景有機結合起來，形成互為依存、共促互進的關係。

李東生說：「人一生的知識、經驗和能力大部分都是在工作和學習中積累起來的，只要樹立終生學習的決心，抱著謙虛誠懇的態度，具有學而不倦的精神，善於在工作中學，在書本上學，向同事學，向競爭對手學，就一定能不斷提高自己，成就一番事業。」

紛雜的市場環境，帶領萬人的集團企業，李東生不是沒有壓力。問起他如何排除壓力，他微笑的說：「要爭取做到把工作當成一種『帶薪的愉快學習過程』。只有善於學習的人，才能化壓力為動力；也只有善於學習的人，才有不斷追求進步的願望，才能承擔更大的責任，才會獲得比別人更多的成功機會。」

正是有這樣的學習精神，李東生帶領他的團隊把一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，變成20年後銷售額超200億元的大集團，並連續7年以超過50％的年增長率高速成長。