管理行為讀後感（一）
《管理行為》是西蒙的一部重要著作。西蒙說人們通常將管理當成「完成任務」的藝術來討論，這種管理思路強調的是保證行動深入開展的過程和方法。設定管理原則的目的是為了讓團隊成員採取協調一致的行動。但是這種討論卻很少關注採取行動前的抉擇問題。也就是行動前腰做什麼事情。所以本書主要是圍繞導致行動的抉擇過程這個論題展開研究的，他認為管理的本質就是決策，而決策的過程是一個選擇過程。決策包含兩個因素：事實因素和價值因素，這連個因素包含於所有的具體的決策中。這一特點決定了，決策是對實現特定目標而言的，管理的任務要關注的是特定目標下的決策。西蒙說他寫這本書的目的，就是要告訴讀者，如何從組織的決策過程上去理解組織。
首先是關於決策的兩個要素。西蒙所說決策過程中兩個要素就是事實要素和價值要素。事實要素是對環境及環境的作用方式的描述。價值要素是闡述管理者對某種事物喜好，從而體現對某種事物的判斷程度。簡而言之，價值要素是決策腰達到的目的，而事實要素是決策過程使用的某種手段。他認為決策時一個系統的過程，決策不應該是孤立的而是以個相互聯繫的。
其次是關於程式決策與非程式決策。所謂的程式性決策就是擁有固定思維模式的決策，經過多次實踐對應於相應的問題形成的解決方法，換句話來說也就是經驗。西蒙認為管理者有意識的培養自己的程式性決策的能力是很重要的。因為這樣可以節省許多精力和時間。但是非程式決策也相當重要，這主要是指個人隨機應變的能力。在現實工作過程中，影響決策的各種環境千變萬化、變幻莫測，怎樣在變化的現實中做出正確的、創造性的決策同樣是對決策者一個重要的考驗。所以作為領導與決策者，這兩種決策能力都應該得到培養和重視。
然後西蒙認為組織影響個人決策行為的因素有：①權威。權威賦予了某人有指導他人行為的決策權。②組織認同，即成員對組織的忠誠。一個行政人員在進行決策時，只有在對組織目標認同的情況下，才可能做出合理的、有效率的決策。③信息溝通。沒有信息溝通就沒有決策，沒有信息溝通就沒有組織。組織的信息溝通是雙向程式：一方面是將信息傳達到決策中心，另一方面是決策中心將信息傳達到各方面。④培訓。組織對成員培訓，以影響成員，使其能靠自己的能力做出滿意的決策。⑤效率，組織要求成員在作出決策時，用最短的路徑、最省錢的方法，去達到預期的目的。
第四是西蒙提出了溝通問題。他認為溝通是指一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程，在性質上是集體影響個人行為的一種方式。它的主要作用有：溝通對於組織來說是絕對必要的。一定得信息溝通方法的效力，很大程度上還決定著決策制定功能在整個組織當中所能有的分布方式，以及這一職能在組織中應當是什麼樣的分布方式。組織中的信息溝通是一個雙向過程。既包含向決策中心傳遞命令，建議和情報，也包含把決策從決策中心傳遞到組織的其他部分。信息溝通是一個向上溝通、向下溝通，並最終遍布組織的過程。溝通可分為正式溝通和非正式溝通兩種。正式的溝通系統主要指的是經過精心謀劃而建立起來的信息溝通渠道及其媒介。如正式信息溝通的媒介有口頭聯絡、備忘錄和信件、檔案流轉、記錄和報告、手冊。非正式溝通則是是圍繞組織成員間的社會關係而建立起來的。是對於正式信息溝通的補充。非正式信息溝通媒介有情報、建議、命令。所以我們在決策過程中應該積極的利用非正式溝通的作用，限制其不利影響。
第五是關於正式組織和非正式組織的探討。正式組織就是人們常說的有形組織，有正式的規則在制度。正式組織中的權威可以通過兩種途徑進行。()第一是對群體實施控制的權威，可用來建立和實施正式組織方案；第二正式組織方案本身規定了執行組織工作是需要的權威鏈和任務分工。非正式組織指的是組織中影響組織決策的人際關係，但是他們要麼與組織綱領不一致，要么正式綱領對它們忽略不提。任何組織的健康有序運行都離不開非正式組織。比如新組織的每個成員在正式成員前，必須先與同事們建立起非正式關係。一方面，正式組織不可能具體到不需要非正式組織的補充。另一方面，正式組織只有在真正限制非正式關係在組織內部發展時，才能發揮作用。
最後是關於價值的共同衡量尺度——效率準則。決策制定過程中的一個根本問題，是在低成本和高產出兩種價值之間找到一個共同的衡量尺度。效率準則指的是在給定可用資源的條件下，選擇能產生最大效益的備選方案。組織中的決策不是孤立的決策，是由各種關系所組成的有條理的系統。「決策」的系統可以將組織工作聯繫起來。由歸納實踐而得的「決策」的定義——在任何時候，都存在著大量（實際）可能的備選行動方案；一個人可能選取其中任何一個方案；通過某種過程，這些大量的備選方案，被縮減為實際採用的一個方案。但是由於組織中決策者的信息的不對稱、知識、時間及群體因素的影響，使得組織在決策的過程中，不可能對所有的備選方案都進行可行性審核，從而使得每一個決策過程都是一個有限理性的過程，即不可能達到「效率原則」。同時，由於限制理性的三個制約因素的存在，使得人們的決策需要儘量地想方設法。故而要求人們從學習、記憶、習慣的養成、接受外界積極地刺激、行為整合五個方面改進時間、知識、群體三個靜態範疇所帶來的決策理性不足，來提高管理者的決策質量，從而最大可能的達到「效率原則」。
管理行為讀後感（二）
決策制定的過程是組織和管理的核心內容。作為決策理論學派的代表人物，西蒙在導言中就明確表述了本書的宗旨：「介紹從組織決策過程的角度來理解組織」。
一、新的概念框架：管理原則為什麼不可行？
20世紀初期，古典管理時期的管理學者根據管理實踐和研究提出了一些有代表性的管理原則。西蒙以人們常談到的專業分工、命令統一、管理幅度和根據目標、程式、服務對象、地點劃分組織等四項原則為例進行了具體闡釋。西蒙指出，這些管理原則都是「設計有效的管理型組織時應該考慮的指標。但是，它們的重要性都不足以讓它們成為管理分析的指導原則。管理型組織的設計過程同運作過程一樣，必須以總體效率為指導原則」。在西蒙看來，「實際上存在著相互矛盾但同樣有效的原則，套用這些原則有相同的理由，但卻會得出不同的套用結論」。
他認為，古典管理的研究方法只能得到充其量只是「諺語」的管理原則。因此，只有在管理研究方法上尋求新的路徑，才能建立真正的管理原則。建立管理理論的方法是，尋求可操作性定義對管理狀況進行描述、對管理狀況就行診斷和給準則設定權重。西蒙指出，本書則致力於管理理論重建的第一步，即構建充足的辭彙和基本分析方法，來充當溝通「描述性的和經驗研究」與「管理理論」間的橋樑。
二、「是」與「應該是」：決策的事實與價值因素
事實與價值的區分作為西蒙構建新的概念框架的第一步，也是其方法論的出發點。在西蒙看來，事實命題是對可觀察的世界及其運作方式的陳述；價值命題則是關於偏好的表達。事實命題可以證明是真是假，即證明這個世界上是否實際上存在或發生所陳述的情形；價值命題即宣告某種特定的情形是「應該如此」、是「更好的」或是「所期望的」，此種命題無客觀是非，不能用經驗或推理證明其正確性。現實的決策既包含事實成分，又包含道德成分，是事實因素和價值因素的混合。事實和價值因素的區分，對理解政策與管理、立法者與管理者等民主政府的組織和運作問題具有方法論的指導意義，提供了劃分政策問題和管理問題的界限的依據。
三、決策的實際情況：理性與情感之間
沿著事實與價值因素區分的進路，西蒙構建了「手段-目的」結構對組織的客觀環境和抉擇的實際後果進行研究和剖析。理性決策就是「根據評價行為結果的某些價值系統來選擇偏好的行動方案」。對決策客觀環境的分析，主要就是指研究抉擇的各種可變後果。關於行為結果的知識和行為個體對結果的偏好是影響決策的兩大因素。抉擇問題就是對結果進行描述、評價，並將結果與行為備選方案聯繫起來的過程。西蒙指出，雖然這種明顯的「理性主義」傾向雖有偏頗且已受到來自心理學和社會學的批駁，但注重研究「決策的理性層面」對發展一套管理決策理論是有益和必要的。
由於知識的不完備性、預見未來的困難性及行為的可行性範圍的有限性，決定了單一個體的行為不可能達到任何理性的高度。在實際行動中，人類行為是介於「客觀理性」與「非理性」之間的「有限理性」，人則是經濟人和心理人兩者結合的「行政人」。基於對可訓練性、記憶、習慣、刺激等心理環境的分析，人類的抉擇模式更接近於「刺激-反應模式」而非從多個備選方案中進行選擇。心理環境作為個人決策所依據的「給定條件」，框定了人類理性在心理環境的限度內發揮作用。
四、組織與個人的互動：組織均衡論
與巴納德一樣，西蒙把組織描述成一個平衡系統。組織成員對組織做出貢獻，組織向他們提供刺激物作為回報。組織的繼續存在，有賴於確保貢獻與滿足的平衡。個人參加組織是基於以下幾個原因：組織目標的實現能得到個人報酬；組織提供的個人刺激與組織的規模和成長有密切關係；與組織規模及增長無關的、由組織提供的誘因。西蒙認為，「如果總貢獻的數量與種類足以提供必需數量和種類的刺激物，組織就能生存並且成長；如果沒有達到均衡，組織就會衰退甚至最終消失」。通過對不同性質的組織的均衡問題的比較，西蒙歸納出所有組織至少存在兩種共同因素。「任何組織都有某種或某些均衡機制；任何組織中效率都是管理抉擇的一個基本準則。」
五、組織如何對個人施加影響？
西蒙認為，個人在參加組織成為組織的成員後，組織是通過權威、溝通、培訓、效率準則和組織忠誠五種影響力形式對個人施加影響。在西蒙看來，組織不是對「個人決策」而是對「個人決策的前提」的決定。即是說，組織對組織成員在決策時發生這些影響力，也就是想組織成員在作有關組織的決定時提供決策前提（包括事實前提與價值前提），再由組織成員從這些前提就其他前提得出結論（決定）。這五種組織影響力的實際影響情形是組織成員決策理性程度的關鍵，亦是整個組織效率的關鍵。
1、權威。權威是「指導他人行動的決策制定權力，是『上級』和『下屬』之間的關係，上級制定並傳達預期下屬會接受的決策，下屬預計上級制定的決策，並根據這些決策來決定個人的行動」。權威的顯著特徵在於，權威並不打算說服下屬，而只要下屬服從。通常，權威的專斷要素只有在下屬的「接受範圍內」才能產生影響。任何正式組織都必有非正式組織，正式組織需靠非正式組織才能有效運行，但非正式組織也可能有害於正式組織。運用權威對組織有三個作用，即使權威行使者負責任、保證專門化和協調。
2、溝通。溝通是一個組織成員向另一個組織成員傳輸決策前提的過程。沒有溝通就沒有組織，因為沒有溝通，群體不可能影響個人的行為。組織溝通是雙向過程，既包括把決策從決策中心傳輸到組織其他部門，也包括向決策中心傳輸命令、信息和建議。組織溝通包括上行、下行和平行三種程式。組織溝通包括正式溝通和非正式溝通兩種形式。
3、培訓。培訓會讓組織成員依靠自己的能力做出滿意決策，而不需要無休止地行使權威或提出建議。在對下級決策進行控制的手段中，用培訓代替行使權威和提出建議是可行的。培訓分為在職和職前培訓。西蒙認為，對於大量決策都含相同因素的情形來說，可以將培訓用於決策制定過程。作為一種組織影響力，培訓可以向受訓者提供制定決策的事實因素，可為受訓者提供思考的參照框架，可向受訓者傳授「公認」的工作方法，向受訓者灌輸決策制定所依據的價值要素。
4、效率準則。效率準則要求在兩個成本相同的備選方案中，選擇組織目標實現程度較高的方案；在目標實現程度相同的備選方案中，選擇成本較低的方案。效率準則與理性準則不同。由於人的理性能力有限，決策人員只能以效率為決策準則。
5、組織忠誠。組織忠誠是指個人以組織價值代替個人價值作為其決策指標，換言之，個人在作決策時以此決策對組織產生何種結果來衡量，不依此決策對個人產生何種結果來衡量。個人對組織的忠誠分為對組織目的的忠誠和對組織本身的忠誠。個人對組織認同通常包括個人對組織成功的興趣、私營管理心理向公共機構轉移和注意力範圍的局限性等因素。個人對組織目標的忠誠，一般對組織行為有利，但也會在「目標衝突」、創造性和創建工作等方面產生害處。
六、組織設計：基於決策過程的邏輯
與其他組織理論家不同，西蒙對組織的設計是建立在他的決策理論基礎之上的。他認為，組織行為是由各種決策過程構成的一個錯綜複雜的網路。組織設計主要針對決策職能的分布和分配，而組織「生理學」主要體現在組織對每個成員決策的影響過程中，也就是組織提供決策前提的過程中。
七、作別古典：一個新的時期
西蒙在對古典管理理論提出的管理原則和「事實-價值」分離（政治與行政分離）批判的基礎上，構建起了從決策的角度來透視管理過程的分析框架。西蒙對古典管理理論的批判，反應了這一時期管理理論尋求方法論突破的努力，客觀上推動了管理理論發展邁進了「管理理論的叢林」時期。《管理行為》出版不久，沃爾多的《行政國家》問世。兩書凸顯了兩種學術旨趣即實證取向與價值取向的爭論。1952年著名的「西瓦之辯」正式結束管理理論的古典時期，由此進入一個長達近五十年的範式分離、範式競爭和範式危機的階段。