柳傳志的創業故事：中年奇蹟（一）

柳傳志的創業故事：中年奇蹟（一）

柳傳志是一個創業的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在於他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創業青年都可以懷有這樣一個希望——「如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。」柳傳志以其親身經歷告訴青年人，創業成功所必需的要素其實並不多。「十五大」鼓勵多種所有制並存的前提，也使柳傳志樂觀地認為：「今後一個時期會湧現大量的創業者，因為創業的難度大大降低了。」

40創業

柳傳志走上創業之路，是因為「憋得不行」，「我們這個年齡的人，大學畢業正趕上『文化大革命』，有精力不知道幹什麼好，想做什麼都做不了，心裡非常憤懣。」「突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。」柳傳志非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太願意提那段經歷，因為「雖然也連續得過好幾個獎，但做完以後，卻什麼用都沒有，一點價值都沒有。只是到最後，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陝西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心裡特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。」1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什麼趙紫陽不來看？「我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視套用研究，更重視技術轉變為現實的生產力。但套用研究怎麼能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎麼走，但研究所的路，肯定行不通。」柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研衝擊很大。面對於此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。

至於想沒想過失敗，柳傳志說，「當時的情況已經是最糟了，還能怎麼糟？我真的去做一個一般的幹部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關係重要？」

立意高遠

1984年，「兩通兩海」已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老闆的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年後的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族計算機產業的象徵。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。「立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文後，一台XT機器能賣4萬多元。」「而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。（創業）我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重複的事情，但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調『大船結構』，當時提出『大船結構』是為了反對『小船大家漂』。」柳傳志對立意高低有一個比喻：「北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，裡面沒什麼餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎麼做也要合適。」柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。

領導

僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情願的追隨者。沒有追隨者的領導，除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬於官僚機制中的權術範疇，不在我們討論的企業領導行為之列。確立領導地位其實就是爭取追隨者。

柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信於下屬。柳傳志的能耐在於始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志乾聯想一定能成功。這個「信」字很重要。「信」了，才會一呼百應，團結進取；「信」了，才會百折不撓，勇往直前；「信」了，才會令行禁止，服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮鬥的事件有意義；二是，要使追隨者相信，這個領導人有能力帶領他們完成此項事業。

現代領導理論認為：領導是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領導是對某個事件的領導，當這個事件完成以後，此次領導行為也隨之結束。這以後，如果你還想做領導，那麼，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執掌聯想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯想提出新的發展目標有著直接的聯繫。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為，聯想的遠大事業尚未完成，所以，柳傳志的領導行為也不會結束。柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那麼，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。

看看柳傳志的最新立意——「2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等於像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以後，世界計算機產業又發生什麼樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以後是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是衝着500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裡實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。」

「在R＆D(中文譯意)方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一吹，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做雷射印表機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以後，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R＆D前瞻能力，有很好的製造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。」

建班子，定戰略，帶隊伍

柳傳志認為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以「建班子，定戰略，帶隊伍」為主要內容的「管理三要素」。建班子的主要內容是：「一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎麼辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。」

定戰略的主要內容是：1確定長遠目標；2決定大致分幾個階段；3當前的目標是什麼；4選什麼道路到達；5行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是：「兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓和發現人材、企業文化等等。」

柳傳志現在要做的是儘量使管理科學化，能實施。他已經意識到，管理中還有一些藝術性的因素，「但目前還不是很好說。」