1、偏執也就是對目標的執著！
2、經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看「前臉」，也要看「後腦勺」，就是說要看他在你面前做了什麼，也要看他在你背後做了什麼。
3、一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正標準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那麼就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。
4、中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。
5、一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬於自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拚命發力領跑，力氣很快用完，5圈之後便退下來。
6、我總體感到社會空氣是相當乾燥的，不小心容易著火。
7、不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
8、執著追求，甘於奉獻。
9、治理一家企業是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一髮而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。
10、要有理想，但是不要理想化！
11、無論風險投資還是併購投資，CEO的選擇重於行業選擇。
12、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。
13、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。
14、兩年前的今天，我說一句大話：「叫戴爾先生認識認識，什麼是聯想！誰叫楊元慶！」話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到「誰是戴爾」。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
15、掌握管理基礎不光是一個能力的問題，還有德的問題。像說「建班子」，如果第一把手不是具有特別的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等。
16、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。
17、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。
18、搭班子，定戰略，帶隊伍。
19、第一年根本談不上戰略。
20、如何形成共識，怎麼樣讓人充分理解自己，也是一門很大的學問。
21、行銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
22、「管理三要素」，即「建班子」、「定戰略」和「帶隊伍」。
23、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。
24、做棵「大樹」除了必須有大環境以外，你有很高的志向就夠了嗎？不夠，能力不夠，就是不行。能力夠了就行嗎？可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折、吃很多虧，能堅持下來就夠了嗎？也許還不行，還需要運氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以後畫才出名，只是運氣不好。
25、管理最重要的是「建班子、定戰略、帶隊伍」。
26、社會責任：增強實力，回饋社會
27、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識並不重要，關鍵在於摸清基本規律。
28、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。
29、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
30、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。
31、企業制定一個戰略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之後不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什麼是企業戰略？企業戰略就是你要幹什麼行當，要乾到多大，錢和人往哪裡投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬於我們的戰略機會。
32、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是「賽馬中識別好馬」。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。
33、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。
34、在我的性格中流淌著自滿的DNA。我是那種容易掉以輕心，很容易得意洋洋的人。因此總是提醒自己不要自滿，時刻自我警惕。
35、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。
36、治理一家公司是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一髮動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。
37、到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，儘管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
38、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇併購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等於在為後人做探索。
39、在制定戰略的時候一邊制定戰略一邊把怎麼樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅戰略措施每一步都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便、更堅決。
40、領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。
41、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。
42、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基於這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以後我才下來。
43、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什麼意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至於做著做著就糊塗了，不至於游離目標之外。
44、成功之道：小公司做事，大公司做人
45、經營必須吃著碗裡的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。
46、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。
47、中國企業是有機會走出去的。聯想的併購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。
48、你要跟人打架，得弄清打不打得贏；如果打不贏，會慘到什麼程度。只是鼻子流血，你還可以試試；如果打不贏就是死，而且95%會被人打死，那我就不打。
49、哎喲，裡面那麼多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。
50、我們在選拔人才時要求「德才兼備」，而且「德」一定是放在第一。
51、創業一定不要把事情想得那麼簡單。
52、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至於做著做著就做糊塗了。
53、在中國打仗，我們打的什麼優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？
54、很難想像，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱採用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而採取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。
55、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善於因時順勢，同時又自強不息的結果。
56、什麼是興趣？需要就是興趣。
57、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什麼結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。
58、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。
59、要有理想，但是不要理想化
60、一個人如果做事情的時候忘了目的的話，做著做著就會被過程所驅動。
61、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！
62、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創業那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。
63、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合併？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎麼融合，最後合併很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼併過別人，也親身體驗過兼併存在什麼問題，才會出這樣的主意。
64、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。
65、聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養「豬」和養「兒子」的區別對待。
66、宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。
67、戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織能力的核心，在聯想體現為「搭班子、定戰略、帶隊伍」三個方面。如果管理基礎紮實，就能調得動隊伍，做到「令旗一揮三軍奮勇爭先，令旗一收三軍有序撤退」。
68、小公司做事，大公司做人。
69、「變」是聯想永遠不變的主題。
70、不把貿易做通了，再好的產品你也不知道怎樣賣；不把製造業搞精良了，再好的科研會被製造業的粗糙掩蓋了。
71、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反覆覆細心觀察，然後小心翼翼地、輕手經腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。
72、不要成為改革的犧牲品。
73、企業家的一個重要品質就是要有堅定的目標，然後向著這個目標前進，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求。但是在具體的行動上，則要做到有理想而不理想化，不然事情很難有進展。
74、聯想這樣的企業就是想做一個沒有家族的家族企業，家族企業的好處就是這個事業有主人代代往下傳，不好之處就是有時候會任人唯親，它有別的弊病，我們要想辦法通過文化、通過長期激勵，讓管理層真的以主人的心態在工作。
75、這是一場賽跑。跑在前面的人說：「你在後面吃土吧。」他跑得快，我在後面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面「吃土」，但心裡的希望是做「領跑」。
76、一個圍棋手無論輸贏，都要把圍棋重擺一遍，我覺得這對企業家有很大啟發。當我們完成一件事時，會以為自己有這個本事，實際上未必如此。如果你再把事情重新考慮一遍，也許會發現，這是某些特定條件的結果，其中還夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通。
77、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。
78、做一件事情不能僅把表面做完了，還要做透。就像種果樹，把樹種了，摘了倆果子就走了，還有滿樹的果子。一定要把樹上的果子全搖下來——把應該得到的東西全得來。
79、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0隻有跟著倪光南幹才能出成績。
80、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富。
81、你（楊元慶）知道我的「大雞」和「小雞」的理論。你真的只有把自己鍛鍊成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有贏得這種「心服」，才具備了在同代人中做核心的條件。
82、管理就像一個房屋的結構一樣。
83、沒有奉獻精神，創業很難實現。
84、在美國公司的牆上看到他們一條標語——「以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑」。
85、人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。
86、所謂「貿工技」路線，是在1994、1995年，才明確提出來的。一開始，我們選擇的路就是：先做貿易，學會了解市場、積累資金。實際上，我們是先摸索，後總結。走到一定程度，才回頭總結髮現，原來走的是「貿工技」路線。
87、企業文化：小企業發展看老闆，大企業進步看文化
88、自打「文化大革命」以來，報紙一登就全是革命，全是鬥爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！
89、「民營」就是四自，即「自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查」。
90、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。
91、一個企業能把會議辦得有聲有色，井井有條也體現了執行力。
92、兩年前的今天，我說了一句大話：「叫戴爾先生認識認識什麼是聯想！誰叫楊元慶！」話說出去之後兩年，結果是我們比較深刻地認識到「誰是戴爾」。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目自信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然後我們厲兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。
93、首先彌補企業的弱點，然後培養核心競爭力。
94、將5%的夢想變成100%的現實。
95、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎麼樣的信心，目標對於初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。
96、幹部是大發動機，其他員工應成為與大動機同步運轉的小發動機，這樣動力才會更大。下面的員工不能成為發動機的傳動裝置。()
97、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。
98、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。
99、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
100、我就是儘量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也儘量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網路「水軍」的看法時，柳傳志如是說。