贏在絕對執行
聯想在1999年進行ERP改造時,業務部門不積極執行,使流程設計的最佳化無法深入。長此下去,聯想必將癱瘓。最後柳傳志不得不施以鐵腕手段,才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳傳志在一次會議上雷霆震怒:「(ERP)必須做好,做不成,我會受很大影響,但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給幹掉!」李勤當即站起來:「做不好,我下台。不過下台前,我先要把楊元慶和郭為幹掉!」
「企業做什麼事,就怕含含糊糊,制度定了卻不嚴格執行,最害人。」柳傳志認為,立下的規矩是要遵守的。
軍人以服從命令為天職,對於組織布置的任務,沒有藉口,堅決完成。這就是執行力,執行力是企業成敗的關鍵。任何組織只有在規章制度面前,不搞變通,不打折扣,說到做到,做就做好,企業才會政令暢通,上行下效,才會走上高速發展的通道。軍人出身的企業家對自己和員工都會嚴格要求,言必行,行必果。
以身作則柳傳志:開會遲到也罰站
領導者既是一個組織中發號施令的人,也是這個組織中的排頭兵——所有的成員都向領導看齊。在軍隊裡,領導應該身先士卒,以身作則;在現代企業里,管理者更應該如此。一個領導的執行力是下屬執行力的上限。
「聯想」一貫紀律嚴明,譬如,開會遲到罰站制度,無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。「聯想」規定,遲到不請假就一定要罰站。有一次,柳傳志被關在電梯裡面,那時沒有手機,叫天不應,只好認罰。柳傳志說:「罰站是件挺嚴肅、挺尷尬的事情,開小會的時候,你得獨自站著。更大的會場,你遲到了,會都停開,全體人員靜默,都看著你站1分鐘。」而第一個被罰站的人,是柳傳志的一個老領導,他撞到了槍口。柳傳志印象深刻:「我說,完了我到你家給你站1分鐘!他站了一身汗,我坐著也一身汗。當時的確尷尬,但是制度必須嚴格執行。」
罰站,在中國目前這種環境下,誰也不會把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴格執行了,這變成了聯想的一種風格,也是聯想成功的基因源。聯想的每年預算都能基本完成,因為各個部門的負責人都很清楚:在聯想不太提倡定一個比較高的目標,定預算的時候要把最壞的情況考慮清楚。柳傳志說:「這一點實際是在部隊裡面學的。軍隊的執行能力,融化在我的血液中。當時我在科學院的時候,科學院的科研人員特別喜歡完不成任務以後,強調當時遇到的困難。軍隊不講這個,軍隊只講功勞,不講苦勞。為了達到預定目標,要把最壞的情況想清楚,這樣才可能達到總目標。」
遲到罰站,柳傳志本人也不搞特殊化。身教重於言傳,能夠身教時,明智的領導者往往一句話都不必說,反而能達到良好效果。
強勢郭凡生:「非典」發軍令
郭凡生是一個非常強勢的人,在管理企業與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。
在2003年「非典」時期,郭凡生實行了嚴格的軍營制度。網上公司在北京昌平地區的研發基地,集中了600名員工的網上園自行隔離封園。(勵志文章 )如果有員工要一定出園,「可以,你先交辭職報告,然後出去了就不許再回來。」不久,住在網上園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。
「非典」時期,郭凡生給員工下發的注意事項檔案中全部冠以「CEO第×號令」。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
「我還是那句話:令行禁止,令要行得通,止要止得住,亂世必用重典。哪怕有人去投訴,哪怕最後我要賠錢,我也要在公司樹立起規矩的威信。」郭凡生說。
郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅,一派學者風範,沒曾想他還有如此強勢的一面。沒有規矩,不成方圓;有了規矩不執行,也成不了方圓。有「圓」無「方」,成不了優秀的企業家;有「方」有「圓」成就了郭凡生。
令行禁止陳峰:春節開除違規飛行員
海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活,軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優良軍風被他移植到現代企業管理中來。
遇到違紀違規的人和事,陳峰處理起來不留絲毫情面。一個給員工和外界印象頗深的故事是:海航創建之初,兩名到美國接受培訓的飛行員,回來時已是臘月二十九,便直接回家過春節,沒按規定先回公司報到,結果立即被開除了。看似不近人情,但陳峰說,公司的規矩建立不起來,會影響一大批人。懲少而教多,這是嚴厲,也是善良。
海航還有這樣的規定:如果飛機在飛行過程中出現了事故,公司總裁立刻降為副總裁,飛行部總經理就地免職,飛行員改行當搬運工。「我不是為了懲罰而懲罰,而是教育,教育本人、教育大家。對所有人嚴格,出發點是為將來好,為事業好。」
執行是沒有大小事之分的:所有事情,無論大小;所有人,無論職位高低,只要是既定的規則,都要執行。
鐵腕任正非:「拿不下山頭就撤職」
說到企業的強勢文化,不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進的,這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。
資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了「狼」式生存法,「我們是一群餓狼,只有讓狼性爆發才能生存」。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。
在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述:「華為要求我們服裝嚴格統一,白色無暗紋的襯衣,黑色西褲,黑色皮鞋,深色襪子。記得有一次,我們班二十幾個男生去加班,我走在最前面,無意中往後看,清一色的黑西服西褲,齊整整地往前走,場面頗為壯觀,比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個人去省移動,剛進大院,對面走來網路部主任,他見到我們,驚呼:『華為進村了!』」
華為創業期,價值標準是「只以成敗論英雄」。「一個團打山頭,你打不下來,當場就把團長撤了,讓連長當團長,最後山頭真的打下來了,這個團長就給連長當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。」任正非以軍隊的沖山頭比喻培養幹部,用教父般的執著與堅韌調教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領地。
就像彈簧一樣,人的彈性和張力是有限的。任正非靠「鐵腕」推行的「狼性文化」讓每一個員工無論在精神上還是體力上,都已經延展到了最大限度。如果得不到緩衝,就會有斷裂的危險。
贏在絕對執行
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