個人簡歷
1944年,生於貴州，居七兄妹之長。
1978年，從部隊轉業。
1982年從四川某部隊轉業到深圳後，在南油工作兩年。其後開過電子公司。
1988年，任正非從部隊轉業，以2萬元註冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備。到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。
1994年，參加亞太地區國際通訊展，獲極大成功。
1996年，大規模與內地廠家合作，走共同發展的道路。
2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。
2003年榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物"。
2003年任正非以11億位居福布斯273名。
相關介紹
任正非是一條為了觀念而戰鬥的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球「建設者與巨子」 100名排行榜。《時代周刊》的評價說，華為正重複當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，並且正在成為這些電信巨頭「最危險」的競爭對手。 2006年美國《新聞周刊》更認為，儘管創立者任正非一直保持低調，華為已經與電訊業的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統站在同一水平線開展競爭，而且它常常可以從它們中間贏得更多網路運營業務。
任正非一定聽到一種神秘的聲音：
離開商人唯利是圖這個「一般」，要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。他一手創辦的華為技術現在已成為世界領先的下一代電信網路解決方案供應商，並在國際化與自主創新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000 件。任正非1978年從部隊轉業，1987年創辦了深圳華為技術有限公司，主要從事GSM設備、交換機及接入設備的研發生產。華為2005年銷售收入 469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。
商人們趨之若鶩的工商聯副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業家們花巨資才可以現身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術：他常常根據情勢發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在一起。他對基礎教育地位的建言、對「冬天」的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼備，完全由自己掌握節奏！
一如工作在地下的人，一個挖掘開採和探索地下世界的人，任正非們默默無聞、謹慎、不動聲色和不可動搖地向前推進，每天工作長達15-20個小時，幾乎看不到什麼苦惱的跡象。風花雪月仿佛是另一個世界的東西，跟他們全然無關。仿佛他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不可思議、不為人知和難以理解，就是甘願充當為世人驅使的驢子！在他們強毅而能負載的精神裡面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的重負的內在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發力。
任正非先生關於企業「危機管理」的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被許多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。
任正非的華為曾被業界人士稱為土狼。任正非是一個「學毛標兵」，現在在華為也許還有毛澤東的戰略思想，因為任正非在用它處理華為的事情。
任正非生平
1987年創辦華為時，任正非已經43歲。毫無疑問，這個年齡的人性格和價值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數第一代民營企業家的共同特徵。那麼，這個時候的任正非已經擁有了什麼樣的性格和價值觀呢？任正非一生刻意低調，因而身世異常神秘。關於他的個人經歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。
任正非祖籍浙江浦江縣。據《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由於爺爺的良心發現，也由於爸爸的執著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當上了中學教員。1944年，任正非出生於貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那裡。雖然是農村，卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。中國的知識分子對知識的重視和追求，可謂「貧賤不能移」。即使在三年自然災害時期，任的父母仍然堅持從牙縫裡擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑藉其才智和能力，完全可以在養豬行業獲得成功，也可以成為一個能工巧匠，但是對知識的追求，使他進入了一個技術密集型行業。
19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建築工程學院（現併入重慶大學）。。還差一年畢業的時候，「文化大革命」開始了。父親被關進了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學校去。臨走，父親叮囑：「記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。」據任正非回憶，回到重慶，已經是「槍林彈雨的環境」。但是，他硬是不為所動，把電子計算機、數位技術、自動控制……自學完，他的家人也開玩笑說，沒什麼用的東西也這麼努力學，真是很佩服、感動。由於結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度。任正非的知識淵博，見解獨到，在他的講話中體現為旁徵博引，一針見血。
33歲參加全國科學大會,任正非對知識的追求，在進入部隊之後，落實到技術鑽研。當時貴州安順地區有一個飛機製造廠，是個軍工企業，身為通訊兵的他被抽調過去，參與一項代號為011的軍事通訊系統工程。當時中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進好學，有多項技術發明創造，兩次填補國家空白。因技術方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。時年33歲。看了這些經歷，我們就不難理解，任正非從部隊轉業後會選擇一家電子公司，而在創辦華為的時候會選擇高科技含量的電信行業。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機的研發，雖然是形勢所逼，也可以看出他對技術的重視。當時身處房地產熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對於股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內心更多的是對知識、技術和真才實學的尊重。同樣，把「保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例」寫進《華為基本法》，也體現了他以技術立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產生了一個對中國高科技產業發展有重要影響的概念——知本主義。民營企業的資本積累過程非常緩慢，原因就在於積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險、機會甚至「打擦邊球」。任正非總結華為的資本積累說：「華為在創業時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。」即使從現在來看，進入資金和技術密集型產業，對民營企業來說，仍然是冒險，成功是奇蹟。
青年時代的任正非，就是一個科學精神的追隨者。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，則是「十分高興」。「我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。」他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了像。並特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發明晶體三極體的工作檯前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。」 2002年前後，華為開始成立預研部。
1997年，我國改革高等教育制度，開始向學生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為集團向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。對知識的尊重，是中國知識階層的教育傳統，也是經歷過文化大革命的一代知識分子，對被扭曲了的文化觀念的修正，對於身受貧窮壓榨的開發中國家和人民，更能感受到尊重知識的重要性。從這個角度說，華為的寒門學子基金，意義等同於「希望工程」。當時，有人提出來，基金的名字是否叫「優秀XX基金」，任正非不以為然：貧窮和出身並不可恥，高貴而沒有知識也不光榮。
對於一生而言，貧窮是老師，它教會人生存。貧窮有壓力，使人的脊樑比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅韌不拔的品質，往往就是創業時期的「精神爆點」和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的「財富」。1992年，華為員工已經達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經濟特區外的西鄉開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥坑裡。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑裡推車。於是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。
很多老員工回憶起當年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿嚮往。張建國認為，任正非的這種精神彌補了當時公司物質極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協力。「那種情景恐怕只有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次。」當時的華為公司，就在深圳南山區南油工業區里一棟七層高的破舊大樓的五樓。後面是一棟名叫億利達的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當時，剛到華為公司的張建國對深意壓電公司充滿了景仰之情——當時在張建國的眼中，深意壓電的規模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規模的公司里上班該有多神氣！終於，張建國的願望變成了現實。10年後，華為年銷售額已經達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時，發現後面的深意壓電公司仍舊是那麼大，仍舊是在那棟大樓里。 「10年了，它還是那個樣子，一點都沒有變。」張建國情不自禁地說。家徒四壁，唯「中華有為」華為公司最早的辦公地點是深圳灣畔的兩間簡易房。後來才搬到南油工業區。當時所在的那棟大樓每一層實際上都是倉庫型的房屋。華為公司當時就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起牆，隔開一些單間，員工就住在這些單間裡。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔牆只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及採光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻牆過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進來的，交換機配件、組裝好的整機，員工們在倉庫一角開發用於作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機 。
戰略游弋者
任正非：讓洋對手睡不安枕的戰略游弋者
當被稱為是網際網路時代的企業思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛讚譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級幹部，也因此而帶有軍人作風的任正非。
任正非的經歷的確夠讓人讚嘆的。上個世紀80年代，他自軍隊轉業之後，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源後，他於 1987年創立華為公司，最初的業務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之後，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發，做自己的產品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創業之路。
如果要評選哪家企業最能代表中國企業在技術研發實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術方面已經取得了大量專利，並為此贏得了普遍讚譽。當然華為這一成績的取得是與其持續、大規模、不計血本的研發投入有密切關係。
華為對外界宣傳說，它在研發方面每年的投入為其銷售額的10%。但據說華為的投入遠遠高於10%，幾乎所有能用於研發的錢，都被華為義無返顧地用於技術攻關、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術研發部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發的項目開發的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發資金的1／3用於3G，共耗資40億元人民幣，先後有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終於贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產技術含量較低的交換機小廠，發展到現在以生產路由器等技術含量高的網路設備、光通信、數據產品的綜合性電信設備提供商。
任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網路技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。
在行銷方式上，任正非領導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現代企業最重視的公關傳播也沒有絲毫興趣，領導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的採訪。但即便如此，並沒有影響到華為進入到中國頂尖企業行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業第七名，利潤更是名列第一。
但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它恰好趕上了中國經濟大發展的高潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠農村等低端市場做起的，在跨國企業的夾縫中尋求生存的機會，甚至採取了許多特殊的手段。
「華為的冬天來臨了嗎？」任正非喜歡用這樣一句話提醒華為。可以說，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。
別樣視野
1944年出生的任正非，從小就經歷了戰爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家裡每餐實行嚴格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充飢。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：「我能真正理解活下去這句話的含義！」
1967年在重慶上大學時，因掛念挨批鬥的父親，任正非扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：「記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。『學而優則仕』是幾千年的真理。以後有能力要幫助弟妹。」任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鑽研技術，成了他唯一要做的事情。功夫不負有心人，上世紀70年代任正非成了部隊的技術尖兵。
轉業到深圳南油集團後，任正非在家庭和事業中都出現了不適應。他的夫人先他轉業高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業中運營連連失利。偏偏他又是個孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個家解體了。
為了活下去，任正非自己創辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，公司財務有了好轉。少許好轉的財務並沒有用來改善生活，而是繼續被投進了經營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋裡，在陽台上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
窮困是有大作為的人的第一桶金，飢餓感就是一個人不竭的動力源。「憂勞興國，逸豫亡身。」任正非感謝生活給自己的饋贈。他認為：「華為最基本的使命就是活下去。」在高技術領域活下去更需要超凡的毅力。
他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個「一般」，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。
任正非甘願把自己藏於九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專註上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢於勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精闢分析。
一個歷經人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對「冬天」的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。
視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，「凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。」任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。
在《華為基本法》第一條規定：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」
華為固守通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個區域獲得一小部分的收益，可是在更多區域運營商們會關閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護著華為長遠的戰略利益。
許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。機會，就是炙手可熱的戰略資源。但是，並不是所有的戰略資源都可以開發成戰略產業。有些戰略資源能夠形成戰略產業，有些戰略資源則只能為資本運作和戰略結盟提供題材和想像空間，卻不適於作為一種戰略產業來經營。只有那些特別冷靜的戰略制定者，才不會被衝動和狂熱牽著走，才會避開那些偽裝成機會的陷阱。中國企業的戰略資源本來就不多，戰略失誤將流失最寶貴的戰略資源。
任正非有自知之明。他善於區分偽裝成機會的陷阱和裝扮成陷阱的機會。
相關評價
著名財經作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為：
大凡真正的大企業家，首先應該是個思想家，對企業的巨觀戰略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，而是因為華為獨特的企業文化，這種文化的背後則是總裁任正非穿透企業紛繁複雜表象的深邃的思想力。從產品行銷到技術行銷再到文化行銷，華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。
華為因為任正非而成功，任正非因為思想而傑出。
中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。
任正非妙語
（從部隊）走入地方後，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。
一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？
我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。
人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。
世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個契約，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與契約金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得最慢，誰就能活到最後。
華為的每個部門都要有狼狽組織計畫，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。
一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。
（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。
只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。
管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
在引進新管理體系時，要先僵化，後最佳化，再固化。
業務領域
華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1988年成立於中國深圳。華為的主要營業範圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。
華為技術（「華為」）是全球領先的電信解決方案供應商，專注於與運營商建立長期合作夥伴關係。我們擁有熱誠的員工和強大的研發能力，快速回響客戶需求，提供客戶化的產品和端到端的服務，助力客戶商業成功。
華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網路（FTTx, xDSL, 光網路, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領域。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，接連數年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構，行銷及服務網路遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。
目前，華為的產品和解決方案已經套用於全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。
經營業績
2008年，公司繼續保持了穩健的、健康的增長，全球銷售額達到233億美元，同比增長46%，國際市場收入所占比例超過75%。華為公布的銷售收入一般是指契約銷售額，而實際銷售額，按照華為往年的平均水平，大概為契約銷售額的72%～75%。因此，華為2008年的實際銷售收入應約為170億美元
2008年7月9日訊息，華為日前發布了其2007年年度財報，結果顯示，2007年華為共收入125.6億美元，與2006年相比增長了48個百分點。2007年華為位列全球第五大電信設備經銷商。 自創建開始到2007年底，華為總共提交了2.688萬項專利;在華為8.1萬名員工中，到2007年底有3.5萬名是研發人員，比例為43%。
據國外媒體報導，憑藉125.6億美元的收入，2007年華為超過北電一舉成為全球第五大電信設備經銷商。
2007年華為獲淨利6.74億美元，與2006年時的5.12億美元相比增長了32%。
截至去年年底時，華為在全球範圍內總計擁有35000名研發人員，約占其全球雇員總數的43%。
自創業伊始至去年12月底，華為先後已遞交了26880份專利申請書。
在去年所獲總值160億美元的契約訂單中，有72%的訂單均來自國際市場。華為表示，2007年華為在如歐洲、美國及日本等已開發國家獲得的訂單同比增長了150%
2006年銷售收入達656億元人民幣，2007年銷售收入超過160億美元。華為與眾多世界領先的運營商建立了夥伴關係。截至2006年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信（FT/Orange）、沃達豐、中國移動、英國電信（BT）、中國電信、中國聯通和中國網通等在內的31家選擇了華為作為合作夥伴。
在發達地區市場，華為產品與解決方案廣泛套用於英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，並在日本和美國市場相繼取得新的規模突破。
作為全球新興市場的TOP3設備供應商，華為在新興市場的份額穩步提升。
作為全球行動網路建設的主要供應商之一，移動產品在公司的產品銷售組合中，仍然占有首要比重。2006年，華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用契約，GSM網路銷售複合增長連續三年超過74.1%，06年全球市場份額21%。
固定網路、IP網路和電信增值業務等產品領域均表現出良好的增長態勢，市場份額穩步提升。
在2006年全球市場份額排名中：
NGN產品居業界第一（Infonetics數據）
移動軟交換居業界第一（In-Stat數據）
光網路產品保持業界第二(Ovum-RHK數據)
IP DSLAM居第一（Infonetics數據）
寬頻匯聚路由器居第二（Gartner數據）
MSAN第一（Infonetics數據）
移動寬頻第一
全球運營
華為實施全球化經營的戰略。產品與解決方案已經套用於全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。2007年華為實現契約銷售額160億美元，同比增長45%。其中72%的銷售額來自國際市場。
華為目前在海外設立了8個地區部，100多個分支機構。
華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。採用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為產品一上市，技術就與全球同步。
華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。
研究開發
華為長期堅持不少於銷售收入10%的研發投入，並堅持將研發投入的10%用於預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新套用領域，都已經成功推出了解決方案。
華為主動應對未來網路融合和業務轉型的趨勢，從業務與套用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構築面向未來網路融合的獨特優勢。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構，行銷及服務網路遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。
標準與專利
40000名員工中的48%從事研發工作，截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為技術有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。
華為持之以恆對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。
2008年2月21日，據世界智慧產權組織（WIPO）報導，華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件，位居世界第4，較前一年上升9位。 前三名的企業分別是松下、飛利浦和西門子。
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