目標讀後感（一）
這是本關於管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
首先，無論做一件什麼事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻幹只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什麼在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之後，工廠還是在虧損呢？往後看我們就會發現原因在於他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他後期明確了他的目標後，發現他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。
其次，當我們明確了我們將要做什麼，那麼離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計畫、組織、指揮協調及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計畫、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產值的重要因素，那麼我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎麼去實現呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計畫、組織、指揮協調及控制了這些要素，目標才會離你更接近。
最後，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區別就在於，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎麼做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什麼，並使他用最好的方法去乾。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。()原因來源於不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：「我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責。」一個真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限於已有的條條框框，是適應於整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
目標讀後感（二）
我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是製造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚於第一次閱讀。思維隨著故事情節的發展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之後發現其實並不是以前所想像的那樣。
賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什麼呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對於以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現周期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對於解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。
如何解決瓶頸問題呢？
1.擴大瓶頸工程的聯繫點。對於瓶頸工程互相聯繫的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯繫揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；
2.根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的「清單」，好好琢磨一下那些「能否」的角度，以往的方法可否重複使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。
3.解決瓶頸問題後要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；
在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：
l、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。
所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸工具機同步，以求生產周期最短、在制品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，並在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；
2、保證瓶頸工程100％的「利用」。
正如《目標》一書所言：「瓶頸」上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的「利用」，儘量增大其有效產出。為此，對瓶頸資源還應採取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
3、通過改變加工批量，加快產品流轉速度。
對於數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以採用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以採用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。
4、合理地進行排產。
根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對於瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對於待產品要及時拉動。
5、編排作業計畫時考慮瓶頸工程的資源。
涉及瓶頸工程的作業計畫應採用有限能力計畫法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計畫，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之後的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，並進行一定最佳化，接下來再編制非關鍵件的作業計畫。
人生本來就處於錯綜複雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這裡，資源的分配自然也要偏向這裡。出現瓶頸問題並不可怕，通過逐個識別和消除這些「瓶頸」，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？