上周五（4月11日），萬科董事會主席王石在創新工場進行了一場演講。在演講中，王石試圖透過近些年來的感悟及對過往的回顧，在巨觀上為創業者們指明一番方向。
我的人生目標，可以說非常清楚又非常不清楚。一方面非常清楚，不甘於現狀，對未知世界抱有興趣。我現在62歲，但我還是和年輕的時候一樣充滿了好奇和不滿足。
另一方面又非常不清楚。我要做的事情真正的具象是什麼，不重要。不要急於確立一個目標，但是你一定要對自己的人生有清醒的認識。
我們往往把手段或結果當做一個目標。因為你要解決你的生存問題，你要實現你的野心。這樣的結果就是你會跟那個放羊娃一樣，養羊娶媳婦生娃養羊。我不相信比爾蓋茨當初輟學在車庫裡是想成為世界首富。
萬科的創業和你們的創業完全不同，我不知道做什麼，什麼能賺錢做什麼。萬科在兩年內就迅速多元化，外貿，蒸餾水，拍電影拍電視。這種情況一直到93年，成立十年後，才開始考慮要做什麼。
為什麼選定房地產行業？第一沒有特許經營，第二中國的城市化進行門檻低，空間大。我們計畫用五年完成主業轉型。你怎麼衡量調控完成？80%的收入來自這行或者70%的利潤來自你的主營業務。實際上萬科用了9年時間。
所以簡單來說，無論是行業不同競爭局面不同，但人生的目標怎樣，要達到什麼目的，其實沒什麼差別。
在中國我相信，任何行業都有非常廣闊的發展前途，任何行業只要你找到廣闊的發展空間你都有前途。
你們知道萬科下去要做什麼嗎？萬科正在和NASA南加州大學搞3D印表機。
我曾經被告過很多次，中紀委專門來調查我，我記得很清楚，說的是關於我在香港的問題。有人說你在香港既買房又有存款，我們現在對香港的投資還沒開放，你得講出來嘛。我說你就告訴我有什麼？他沒辦法，就說，房子不止一處，錢，七位數字。他不說我還心平氣和，他一說我還特委屈，小看人！我說為了七位數我就犯法了？你要跟寫舉報信的人說，造謠你得多造點啊，這是我身份的象徵啊。
這是想說明什麼呢，真正的阻力來自內部。這一方面傳統企業和現代企業沒什麼區別。
08年經濟危機，砸了四萬億，現在還敢砸四萬億嗎？混合制經濟是一個智慧的做法，強權要松一些。為什麼智慧呢？現在國營民營好像對立，但是混合制把兩者融合起來，萬科就是混合制經濟的代表。華潤，央企，在A股持有12%，B股加起來15%，混合制經濟最符合中國國情，恰恰萬科也是這樣設計的，你可以說是運氣，也可以說是智慧。
華潤是新中國成立之前成立的公司，雖然它現在是國營的，但是它的思想和運作都是市場化的。
如果十年之後，萬科那時在中國的房地產住宅市場地位舉足輕重，而且又是一家香港家族控股的公司的話，中南海會怎麼看？相反，如果我們是一家紅頭、國營的企業控股，中南海又會怎麼看呢？
企業最難處理的永遠是內部的人際關係。第一批的元老一定是強關係，早到三個月的就是老人，早到兩年的就是元老，很快你們就發現元老很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人，強關係後的你怎麼平衡。我83年到深圳，從84年開始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關係，平衡各種派系。這麼多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關係文化。
弱關係怎麼維繫呢，就是契約。契約有幾個要求，自願、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，在萬科一個沒有。我當過兵，萬科沒有我的部隊戰友，沒有兒時玩伴、機關幹部。所以你才有平等公平。萬科有很多清華的、北大的。你不用和董事長認識，你只要能幹。
有人說，創業公司剛開始什麼資源都沒有，剛開始需要強關係，大家一起往前走，當漸漸有名氣和資源，再慢慢轉換為弱關係。
這個邏輯其實涉及一個問題，是按西方的制度的透明的方式管理，還是按照傳統的中國的思想來進行。其根本上就是最後誰來裁定你錯你對。西方有行業協會、律師協會來裁定，但中國來講就是官本位，靠官。中國沒有契約精神，或者說跟西方的含義不一樣。它甚至把毀約的原則都定下來了。
大前年我到美國之後，萬科管理層批了到美國投資，最後他們派不出總經理來，第一得懂房地產，第二得了解萬科，至少會講英文、在海外生活過的。在萬科就找海外畢業的、懂房地產的、在萬科工作過一段時間的，發現找不到，或者說符合條件的人家不願意出國。沒辦法，只能在外面招。現在進行的異常順利，這就是弱關係，契約精神。()這是個成熟的市場，市場各個方面信息透明。
那個項目在舊金山，我在東部，參加動土儀式，我到工地一看，我在中國沒有拿過這麼好的地。第二個項目在紐約的東城，曼哈頓，67大街，這個項目就是我夢想的項目，我就想著我心目中想的東西怎麼就這麼立在這。
我們說做中國夢，但我現在反而把美國夢做上了。因為我追求的現代企業制度，追求的透明、規範、法制、團隊、品牌，在美國都實現了。
所以，一旦形成強關係要轉的時候，非常難。如何把強關係轉成弱關係，如何把傳統企業優良的繼承下來，如果不解決這個問題，你未來不可能持久。這是我們中國企業家到現在真正的共性的問題。