關於京東和劉強東，先講一件陳年往事。
2009年，老虎基金給剛剛走出融資危機的京東報出2~2.5億美元的估值，雙方口頭應允，沒簽契約。
不久，某基金投資人冒雪趕到劉強東的老家江蘇宿遷，報價3億美元。劉強東沒顧對方雪中送炭的情誼，斷然拒絕了：要守信用，否則以後怎麼帶領公司。
老虎基金知曉後很感動，但也沒有實際提高估值。
中國的零售業，尤其是電商行業，是一個刀山火海之地：傳統線下渠道商追著打，線上競爭友商圍著懟，投資人的利益糾葛常有，供應商的忠誠遊戲難玩，用戶的心思還得捧著、呵護著……因此，能活下來的人，要麼陰謀多於陽謀，厚黑多於坦蕩；要麼精通人情世故，左右逢源，是玩弄商業政治的箇中高手。
然而，從老虎基金投資一事見微知著：京東似乎只想做一個「老實人」。
它的運營模式最重：自采銷售+自建物流，1萬白領+11萬藍領。
它的利潤空間最小：供貨商帳期短，面對用戶賣價還便宜；因虧損長期依賴資本輸血，經常被質疑商業模式合理性。就是這樣一個把自己完全暴露給友商、渾身都是「負擔」的挑戰者——
2014年5月在美國納斯達克IPO，為早期投資人今日資本帶來150倍回報；
2016年實現年度盈利，市值接近600億美元，成為BAT之外的「第四極」。
2017年6·18，在境外資本做空、國內友商圍剿下，股價不降反升，交易額達到驚人的1 199億元。
京東的故事，重點並不在商業權謀。
用劉強東的話來說，叫做「正道成功」，如今應該還要加上「技術引領」。這可能更接近中國商業邏輯的真相與零售業本來的底色。
劉強東有一種本事，經常讓友商恨得咬牙切齒。上一次零售業出現同等當量的人還是黃光裕。
在菜鳥網路與順豐被爆關閉互通數據接口後，劉強東第一時間力挺順豐，緊接著京東全面接入順豐旗下豐巢自提櫃。
雖然微博簡介上寫著：低調，低調，再低調，但中國人講究的中庸，在劉強東這裡似乎不存在。每到京東召開財報發布會，媒體記者的長槍短炮都會對準這位以偏執著稱的B2C大佬，就等著他親口說出頭條新聞的標題：國美蘇寧毫無翻身之日。
理直氣壯得有一股邪性，這是真實的劉強東。
劉強東是苦出身，家裡是跑船的，10歲時才第一次見到電燈泡，為此還震撼了一把。
1998年，馬雲正處在創辦阿里巴巴的前夜，馬化騰推出QQ，李彥宏是矽谷公司的首席工程師。至於劉強東，他帶著打工賺來的12 000元存款，在中關村海開市場租了一個4平方米的攤位，招牌上寫著：京東多媒體。
櫃檯進貨賣貨，先批發後零售，這樣的起點其實就是一名IT器材小攤販。前綴加上「中關村」三個字，還有混亂、無秩序、充滿欺詐、打客戶等標籤。但是，劉強東和大多數人都不同，根本不玩「城裡人的套路」。
劉強東賣正品，開發票，還熱情地提供技術服務。工商局充滿信心地圍剿村里各大電腦城，但遇到這主也沒轍，沒有逃稅，沒有水貨，沒有假光碟，周圍人都稱此人了得。於是，中關村出現了新的「套路」：客戶來詢價，這個宿遷人堅持明碼標價，絕不講價，客戶悻悻而走；不一會，客戶又回來了，還是這裡的貨真，價格也合理；口碑相傳，「強子」那裡成了正品的代名詞。
多年的堅持終有回報。2003年，因非典來襲，櫃檯生意全死了，京東抗不過三個月。劉強東與員工被迫轉到網上發帖賣貨。在CDbest論壇上，版主特意留言說：這是唯一一家他認識的不賣假光碟的公司……生意一下子打開門路，積貨一掃而空，劉強東挺了過來。
從當年的櫃檯生意，我們其實已經能夠看到京東後來模樣的章法。自采銷售，是為了把控貨源質量，拒絕假貨；自建物流，是為了降低破損率，提高服務體驗；轉型電商，最終也是為了減少中間環節，讓利用戶。上述京東歷史上最重要的三大戰略，初提時都沒有經過嚴密的商業計算，出發點都是用戶至上。
只不過，那個時候還沒有用戶體驗的說法，劉強東的觀念也很樸素：我把用戶服務好，客戶成為回頭客，繼續來。
2011年，中關村太平洋數碼城倒閉，掀開整體末落大勢。劉強東發微博說：你們做了多少偷梁換柱的勾當，賣了多少水貨假貨，暴打了多少客戶，這就是因果報應。
從一開始就做對的，使京東始終充當著「挑戰者」「攪局者」的角色，骨子裡就透著鯰魚的基因。從櫃檯交易，到IT垂直電商，到全品類電商，再到開放平台，京東性情沒變，只是挑戰的對象變了。
劉強東的好命就在於，京東轉型電商的時間，雖然是非典逼的，但不早不晚，既沒做8848的先烈，熬的時間也沒有當當網長，剛好就處在網際網路紅利期，市場好，資本也願意給錢。
而且，越往後，劉強東越強。
相比IT精英出身的友商們，底層出身的劉強東內心柔軟，對弱勢群體充滿同情。也深諳江湖規則，並能反其道而行之。
京東擴張到深圳，要在深圳建站，於是找當地韻達快遞站談合作條件。站長說好，第二天，他就帶著韻達深圳站全部兄弟換了衣服，加入京東。
怎麼談的？京東願意給他們裝空調，韻達那裡連電扇都沒有。
劉強東去視察宿遷即將投入使用的配送站和倉庫，回來大罵配套宿舍是南方黑心工廠給工人住的，竟然要住4~6個人，還是蹲便器、淋浴器放一塊。
隨後，京東員工宿舍硬是改成2人一間，工作滿3年的單獨一間，「25、26歲的人了，都談婚論嫁了，也不能出去偷偷摸摸吧。」被摸到心坎的員工都對劉強東感激涕零。
其實，京東完全可以把物流倉儲團隊外包給第三方公司，這樣每年都可以節省幾十億元的五險一金成本。劉強東怒斥了提出類似建議的高管，他說，那是恥辱的錢，賺多少都會讓他良心不安。
近些年，京東一直被質疑，尤其是自建物流後運營成本太高。
但是，成本到底高在哪裡，比京東低的又低在哪裡，很少利益相關者會明說。因為模式的輕與重，一定程度上反映了商業擔當的總和。
至少從目前來看，京東沒有被拖垮；相反，它從商業邏輯的底層出發挑戰了許多人。
從線下到線上，刨除中間環節和店面成本，京東挑戰了國美、蘇寧，後二者也上線電商追趕。
從垂直電商過渡到全品類電商，京東挑戰了新蛋、噹噹，全品類平台已成大勢。
堅持自采銷售，京東B2C走上與C2C平台兩條完全不同的道路。
最後，京東自建物流改善服務，挑戰了整個電商業連帶快遞業，順豐與菜鳥網路是其匹配的對手。
關鍵是，劉強東總有辦法達成自己的目標。
比如，要革國美蘇寧的命，京東至少應從廠商、總代理那裡直接拿貨才能真正讓利消費者。但是，廠商看重的是規模，京東起初規模太小，根本夠不著邊，帳期更是免談。為此，京東首先從下面的經銷商拿貨，儘量多拿貨壓低進價，再低價賣出吸引客流。等到銷售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找廠商、總代理談，不談也得談了。
有一些IT總代向廠商投訴京東擾亂價格，卻又給京東供貨保證出貨量，再向廠商索要獎勵。最後，廠商乾脆自己找上門來，請京東銷貨。
其中最大的門道，就是規模。
以前做線下渠道，做到全國最大光磁銷售商，但劉強東卻睡不著覺，因為他每年都擔心代理權。到線上後，直接面對用戶，只要銷量足夠多，就能反過來扼住廠商咽喉——與傳統線下渠道商不同，不是逼廠商延長帳期、提高扣點，而是逼他們精簡渠道，向用戶讓利。
這實際上就是挾流量以號令諸侯。但劉強東不是和百度李彥宏學的，而是在中關村悟到的——不管客戶拿不拿貨，天天給他報成本持平甚至虧損的價格，他再不拿就劃不算，形成交易慣性長期就不會虧本。
有一種觀點認為，絕大多數網際網路大佬都是「天派」，精於商業模式設計、上游布局。而劉強東是少有的「地派」，紮實、穩健，目光向下看，向行業中看。
京東近年的發展表明，向下看也正在被資本人心認可。
京東有12萬人。1萬白領，11萬配送、倉儲、客服崗位的藍領。辰德資本合伙人梁寧認為，在京東身上能看到中國市場的投影。
在中國，包含電商在內的商業多身處二元結構：白領提供平台，藍領負責落地；或者，上層設計平台，下層建設實體……大多數網際網路公司其實只能兼顧一頭，即從上層整合行業。比如小米整合「硬體產品群」，樂視設計「生態化反」。
多數產品也只能兼顧一邊。羅輯思維主攻白領用戶，快手收割藍領市場；蘋果是白領首選，三星、華為同樣在此發力。而OPPO、vivo以渠道取勝，覆蓋的正是藍領們的空間。
京東則二者兼顧，既有模式又有落地。而劉強東能做成京東，有三個重要節點，它們反過來決定了京東現在的樣子。
2006年10月，今日資本徐新與劉強東第一次見面，一年後達成1 000萬美元融資。
徐新是劉強東的貴人，她對劉強東最重要的建議是：做廣告。
京東之前從來沒有打過廣告，僅靠口碑保持每月10%的增長。徐新給劉強東介紹了行銷顧問徐雷，要求按照白領生活方式，在捷運、公交、廣播、網際網路投放廣告。
須知，2007-2009年，正是金融危機肆虐期，入口網站的廣告很便宜。與當時的凡客一起，京東趁機造勢做大，站穩腳跟。
劉強東一邊心疼錢，一邊欣喜用戶數量的激增。2007年的劉強東被資本「開智」，動不動就會把有價值的信息記在小本子上。
但是，劉強東的特別之處在於他反過來也「教育」了資本——不顧一切反對，自建物流，而且是全國鋪開，既送又儲，當時估計沒有10億美元起不了步。
在巨大的物流投入下，京東連續虧損。2011年虧損12.84億元，2012年虧損17.29億元……所以一直有一種觀點：劉強東裹挾了資本。
真相其實是，劉強東自建物流前只拿到今日資本的投資，之後反倒融資不斷。包括今日資本很早也開始相信劉強東的商業判斷：自建物流將成為京東的護城河。
由於自建物流，京東庫存周轉只有32天，只是友商的1/3~1/2；同時線下賣場費用高達17%~22%，京東只有8%。所以，劉強東早已認準，自建物流成型後一定能賺錢，資本對此也心知肚明。
2013年2月，第三方物流在春節期間爆倉停滯，京東卻憑自建物流繼續生龍活虎。
2010年4月，高瓴資本以10億美元估值，投資京東2.65億美元，後來又追加5 000萬美元。這是當時中國網際網路最大一筆投資。
高瓴資本執行長張磊是劉強東的另一位貴人，他投資時有要求，創始人必須能夠控制公司，這樣投起來更保險。這促使劉強東最終獲得董事會控制權，擁有超級投票權。
事後看來，這一安排非常明智。
2010-2011年，在全體投資人、過半高管反對下，劉強東強推圖書品類，主動挑起價格戰，向噹噹、卓越亞馬遜宣戰。此役，京東藉助單價更低的圖書，拉低了新用戶的門檻；同時重創以圖書為主業的噹噹，噹噹股價跌超70%。
2012-2015年，不惜擴大虧損，劉強東又力排眾議主導了對國美、蘇寧的價格戰。此役，京東從三洋、奧克斯等二、三線品牌突圍，嚴重衝擊了一線品牌市場；到2014年，美的、海爾、西門子、三星等一線品牌紛紛倒向京東，京東電商家電份額躍升到50%以上。
須知，2014年京東巨虧49.96億元，2015年虧損更達到94億元，非有「獨裁」方能瘋狂。
其實，劉強東心裡還是有數的。線下友商主要利潤靠截留廠商貨款進行現金流操作，京東的衝擊則削減了這部分現金流。一個佐證是，線下友商近年頻頻增加銀行貸款與發債。相反，京東營收每年都呈指數級增長，手中的現金流可以應付虧損和延期還款。
劉強東的長處就在於，底層的長期摸爬滾打，使他深諳廠商與廠商、廠商與零售商之間的利益瓜葛，一抓一個準。
2017財年第一季度，京東大賺14億元，淨利已經超過國美、蘇寧之和。可以說，2010-2015年的「獨裁期」，奠定了京東如今的江湖地位。
其中，從中關村就跟隨劉強東的「草根派」，承受住了價格戰前線的炮火；從資本、科技公司引入的「精英派」，從技術、管理與品牌層面，在後方提供了充足的彈藥；劉強東自己還建立起了一支直屬的管培生隊伍，作為忠誠的生力軍補充安插到各處。
幾股人馬能聚在一起擰成一股繩，不斷打勝仗，而未因辦公室政治出現幫派林立，劉強東的決策控制權發揮了重要的作用。
2013年7月，京東正式提出在技術、物流、服務和財務方面扶持開放平台。至此，京東與淘寶天貓接近趨同，商業模式上沒有本質區別。
但是，京東與阿里仍然代表兩種電商風格。
京東靠自營起家，為商家提供很多支持措施。淘寶、天貓以流量起家，品牌自主更大，走貨更快。
但更主要的區別，還是渠道管控。
平台開放後，內部腐敗、第三方平台墮落，都將導致京東平台出現假貨，劉強東堅持快20年的「正品低價」將面臨最嚴峻的挑戰。
為此，京東建立了電商行業最嚴苛的「零容忍」制度。第三方平台一旦售假，京東將罰沒100萬元保證金，並向工商局舉報，嚴重的會傾家蕩產；京東員工一旦售假，將立即被公安傳喚、刑拘。劉強東甚至搞起「保甲連坐法」，一人售假，團隊開除；下屬售假，上級有責。
京東還專門研發出「區塊鏈技術」，將其運用在科爾沁牛肉、五糧液白酒等產品上，可以溯源防偽。
但是，劉強東還是為此付出了慘重的代價。
2014年，京東與騰訊達成戰略合作，將後者C2C平台拍拍網收入囊中。可是僅僅過了一年時間，劉強東不顧各種場面上的考慮，竟又主動關停拍拍網。
騰訊做不好拍拍網，是因為有錢卻沒有電商基因；京東放棄拍拍網，則完全是因為劉強東認為拍拍網管控難度太大，假貨太多。為此，京東寧願賠本打臉。
正是憑藉自營，盡最大可能保證全平台正品低價，再把沒有人願意乾的自建物流攬下來，京東才能贏得多快好省的名聲。
但是，這條護城河最終依然會面對規模瓶頸。
京東在過去20年，無論是全品類經營還是自建物流，本質上都是以規模投入換取規模優勢，通過對一個個成塊市場的占領與最佳化，獲得資本積累與議價能力。
但是增量市場、效率最佳化終歸會有極限，戰略向下看的地派思維一定會走到想像力枯竭的那一天。屆時，京東的資本形象將在國內最大零售企業、網際網路B2C電商與物流倉儲企業間模糊搖擺，造成所謂的「集團折價」。
2017年5-6月，靠大數據、阿里雲、新零售、支付寶等利好，阿里巴巴一個月的市值增長就超過整個京東市值，顯示出地派思維相較天派思維的資本局限性。
慶幸的是，劉強東對京東的未來早有預判。他說，未來12年，我們只有技術。
2016年，京東成立X、Y事業部，相繼投入到大數據、雲計算、人工智慧和自動化技術等方面。
在位於北京的京東智慧倉庫，商品從入庫、上架、出庫、裝車竟然不需要一個人，搬運機器人、貨架穿梭車、分揀機器人、堆垛機器人、六軸機器人、無人叉車等一系列物流機器人在人工智慧、圖像識別、深度學習等技術引領下就完成了全套動作。
據悉，京東無人倉的存儲效率是傳統倉庫效率的10倍以上，並在線上器人揀選速度可達3 600次/小時，相當於傳統人工的5~6倍。目前京東AI已經能對庫存、價格、效率實施動態最佳化，實現智慧型補退貨。到2018年，京東60%的補貨都將由AI完成。
技術+物流，必將促進物流、供應鏈成本降低。對京東來說，物流在電商行業內無論是規模、效率與成本，都占有絕對優勢；但是不一定比傳統快遞巨頭占優，技術加持剛好能夠彌補這塊短板。
有此基礎，2017年4月，京東物流獨立，面向開放平台上的第三方及社會客戶，提供從工廠大門到消費者大門的全套供應鏈服務，未來也將準備獨立上市。
或許是善有善報。劉強東當初為提升服務背上物流這口「鍋」，被嘲笑了十年，未料「鍋」也會變成「金鍋」。
這符合劉強東悲天憫人的個性，他所領導的技術也具有一種「普惠精神」，就宛如談到霧霾時，他經常為一線快遞員感到擔憂，可是又不得不為了用戶體驗去犧牲員工體驗。
2017年2月，在京東以「科技引領未來」為主題的開年大會上，劉強東表示，絕不會因為技術發展代替人力去辭掉一名員工；相反的，還會讓這些室外工作的員工從事室內的設備監控、保養和維修等對身體損傷更小的工作。
與馬雲所提出的「新零售」（線上+線下+物流，趨於資源、數據整合）有顯著不同，京東所代表的未來零售還是選擇了更重的運營模式，重心是物流、科技、線上線下零售的實體存在。
京東面臨的挑戰是，重布局是否也能實現真正的開放與互通。
劉強東的計畫是，未來五年京東將在全國開設超過100萬家京東便利店。其中，將有一半在農村，要做到每個村都有。而京東已在2015年以43億元入股永輝超市，2016年還將1號店、沃爾瑪等拉入同盟。
可以預見，與菜鳥網路整合三通一達類似，上述線下實體應是京東的整合內容。尤其是便利店，用物流與供應鏈連線京東代購、物流中轉、票務預訂等業務，將成為京東開闢農村市場的前線「堡壘」。
有趣的是，這些便利店的加盟要求讓人看到了當年中關村的京東多媒體：必須自帶營業執照，為確保正品，京東還要收取質保金，假一罰十。
劉強東常說一句話，不妄想走捷徑，不坐等天上掉餡餅，靠汗水才能贏機會，有價值才會邁向成功。20年前，那個叫「強子」的攤販最多只能影響周圍幾個中關村攤販；現在，這位B2C大佬的影響力將要觸及擁有7億人口的中國農村。
考慮到阿里巴巴剛剛入股聯華，拿下3 600家超市，我們的問題是，未來的零售業將會是小門店的戰爭嗎？
事實上，無論是馬雲提出的新零售，還是京東將要挑戰的便利店，最終目標都試圖將零售業傳統的「貨、場、人」產銷鏈條調整為「人、貨、場」的新秩序，通過零售平台線上線下協同及上游廠商供應鏈的變革，實現個性化定製。
6·18前夕，劉強東就主動披露了京東智慧型冰櫃的研發進展：通過大數據與人工智慧，可以提醒用戶補貨，進行推薦購買，甚至還具有一定的社交功能，為父母送去健康食品。
京東的戰略是，基於京東雲，打造連線管理平台和智慧型服務平台，通過與產業鏈中的晶片廠商、模組廠商、運營商、線上線下服務渠道整合，打造開放共享的綜合服務體系。京東自主品牌dingdong音響所擁有的AI、智慧型叫醒等技術，目前就已接入200多個國內外主流廠商的超過70個品類、1 000多種產品中。
因此，我們很有可能將看到B2C電商被終結、全渠道C2B的崛起。
不過，與以往任何一次挑戰不同，劉強東的「殺氣」相較前幾年還是溫和多了。
這可能得益於2014年3月以後，劉強東與冬粉眾多的章澤天相戀、結婚、生子，秀恩愛……曾經只在圈子裡活躍的「強子」，逐漸成為大眾網紅，「霸道總裁」，一言一行都備受關注。
劉強東似乎也很享受這種待遇，上兩個月他都發了60多條微博，是圈子裡最多的。
只要超脫殺伐激昂的零售公司，京東就更像一家娛樂公司。除了最成功的產品劉強東，京東推出了京尊達配送服務，由1米8的大帥哥西裝筆挺地配送Armani、Zenith等奢侈品；在校園裡放置配送機器人，雖然走得很慢但是在朋友圈裡賣得一手好萌；京東甚至做起了「惡搞發布會」，模仿手機發布會的形式推出四款終結手機的另類神器，但目的還是賣手機。
從那個動不動就正義凜然的草根攤販，到如今能一本正經地胡說八道自己「不覺得老婆漂亮」的娛樂大叔，劉強東在范娛樂化的消費時代又適時恰當地找到了時代賦予他的新角色。
過去的劉強東，可以理解為「軸」，也可以理解為「率性」。
劉強東對自己的定位是兩條線，一條線是本我，自我，希望永遠都不會發生變化，即便到了60歲還要簡單、隨意、隨性。另一條線是管理線，很冷很冰很理性，必須不斷進步、成熟與學習。
劉強東說，兩條線並不衝突，一個理性的、成熟的企業家，不代表一定就要變得老奸巨猾。
須知，京東如今已是除淘寶、天貓外最重要的零售平台，創始人的持守，對依附於平台上的所有人都是最大的福音。
這些年，在倉儲、物流、電商、金融服務等領域，劉強東每年都在放權，越來越偏向於找到合適的人，給他最大的授權。
我們可能會看到，京東的電商業務、物流業務、金融業務會形成相互獨立的上市架構，帶來1+1+1>3的結果。
走到今天，京東用了20年，最關鍵的時間其實只有10年。
劉強東的經歷告訴我們，所謂不可戰勝的趨勢並不高深，它就是每個人內心本來認為的那個樣子。（摘自公眾號：商界雜誌）