一隻亞馬遜叢林的蝴蝶偶爾煽動翅膀，也許就引發了美國德克薩斯州的龍捲風。
第一個小故事。
我到這家我很喜歡的公司時，職位很低。當時公司有個默認的規矩，任何職位的變動，都建議發生在一年之後，我的第一次變動，發生在入職第九個月。彼時團隊裡有人離職，我是團隊裡最新成員，論資排輩的話，調崗的機會根本輪不到我。但是我的老闆推薦我申請這個機會，所以我有了第一次晉升。
在晉升之前，我做的是人事支持工作，當時人事部經理，經常找我幫他做翻譯，把一些他寫好的溝通檔案從英文翻譯成中文。那個時候我剛來外企，英文不好，所以很珍惜這些學習和鍛鍊的機會。每次他找我幫忙，我都很高興地答應他，並認真翻譯好。這個經理也是開朗熱情負責任的經理，他不是我翻譯完就照用了，每次都會把我翻譯好的檔案列印下來，帶著我再檢查一遍，既確保了檔案的準確性，又幫我提高英語，所以雖然翻譯不是我的工作內容，這種合作模式，我們當時都還蠻愉快。
後來有了晉升的機會，這位經理第一時間祝賀我，他發給我的簡訊，我留了很長時間。他說：之所以你能夠比別人晉升得快，是因為你一直把額外的工作當作學習的機會，希望你一直保持這種習慣。
第二個小故事。
後來我慢慢發展起來，我發現那些能夠讓跨團隊經理對你印象深刻的，往往都是你自己都意識不到的小事，而這些小事能決定你的績效考核成績和今後的發展速度。
一次大團隊績效評估討論會上，由直接經理介紹團隊成員和評定分數，其他團隊經理給予反饋。說到一個員工時，一個其他團隊經理講了件很小的事。他一次在公司列印間影印資料，影印機旁邊就是碎紙機，剛好這個員工也來列印間，經理就隨口和這個員工說：這個碎紙機放在這裡，一不小心有可能把一些重要檔案碎掉。這個員工看了看，說：還真是，那我去和負責印表機的同事說一下吧。後來這名員工就找來了負責的人，把列印間重新布局了。這位經理說：這是很小的事，也不是這名員工的主要工作，但是他看到問題時第一反應就是解決問題，把工作交給這樣的人我會覺得很放心。
第三個小故事。
我當時在做兩個職位的招聘，為了方便區分，就叫做A職位和B職位吧。A職位比B職位高一個級別。A職位招聘面試中，一個內部候選人申請了這個職位。這個候選人，就叫M吧，當時是以短期契約的形式在公司工作。他在面試中溝通和基礎專業能力都不錯，但是明顯和A職位的職位要求有差距，所以面試官小組的一致結論是：如果這個職位可以降一個級別M是完全沒有問題的，但是職位不能降，所以我們願意幫他看看是不是有其他低一個級別的工作機會。
我於是想到了B職位。在和M溝通後，我把M推薦給B職位的招聘經理。B職位的招聘經理看到簡歷說：這個人我認識，但是我不太想要。理由如下：一、B職位開出來比A職位要早，如果M感興趣，應該早就申請了，但是他沒有；二、之前M的經理已經把M推薦給過我，並同時也和M推薦過這個職位，如果M對這個職位感興趣，他應該自己主動來找我，但是他沒有。
我們公司的不成文規定是，如果一個內部員工對開放出來的職位感興趣，他需要自己主動去聯繫招聘經理進行諮詢和申請。所以在這個故事裡，M都沒有和B職位的經理有過一次面對面的直接交流，就被拒絕了。
第三個小故事是最近發生的事，當B職位的招聘經理給我陳述完理由後，我突然就想起了上兩個故事。
我想當你在一個初級崗位上，大家的工作內容差不多，要求差不多，所以做得好的也一樣好得差不多。()那你怎麼能和別人不一樣？唯有你自己對自己的要求和對工作的態度。
就像第一個故事裡，我其實是希望自己能夠快一些成長起來，我的老闆和人事部的其他經理，就那麼快地識別出了我的學習發展意願，並願意提供機會；在第二個故事裡，我猜那個無意中改變了列印間布局的員工，他當時的第一反應讓不是同一團隊的經理都相信他在工作中會比別人多一些解決問題的積極態度；而在第三個故事裡，因為他一次都不曾自己出現在招聘經理面前，到最後當他想出現的時候，還沒出場就失去機會了。
所以，別不相信那些職場細節的力量，如果你對自己有要求，就別在小事上跌倒。不積跬步，無以至千里，說的就是這個道理。