海底撈讀後感（一）
管理是藝術，不是科學，作為藝術的管理，天分和實踐遠比知識和理論重要。
這是讀完《海底撈，你學不會》之後，記得最清楚的一句話。海底撈的管理別人無法複製，海底撈的成功更是無法複製的。更確切地說，海底撈不是創始人張勇管理出來的，而是張勇創造出來的，別人能學其形，但無法學其神，因為上天造人千人千面，每個人都有自己的神，只能完善提升，而不能照搬別人成為別人。
好多勵志類的書籍，總是教你如何成功，一會兒告訴你細節決定成敗，一會兒可能又告訴你只要堅持才能勝利，有些時候這種書看多了，講座聽多了，反倒迷失了。記得曾經在一本小資冬粉巨多的雜誌里，有一個欄目常年刊登一些小故事，旨在透過小故事告訴年輕人生活的哲理和成功的路徑。記得當時有期雜誌的這個欄目同時刊登了兩個故事：
一、在荒漠裡打井，有人選了一處，使勁向下打，打個50米都沒有水，最後放棄了。其實在旁邊50米處就有水，只要打下5米就行了。（似乎告訴大家要學會多找機會，不要死心眼。）
二、在荒漠裡打井，打下5米，不見水，就在旁邊50米處重新打一處，就此規則打了50處都沒有水，終於放棄了。其實他打的隨便一處井，只要打下6米，也就是多打一米都有水。（似乎在告訴大家只要堅持就會成功）
當然，有些聰明人看來兩個案例後，肯定會綜合地得出結論說，要學會靈活地面對實際情況，學會具體問題具體分析，這是真理，但也等於什麼也沒說。
我們很多的培訓師在給學員講課時候，總是很有激情地給他們講各種方法和理論，然後用各種案例進行佐證，但是其實斷章取義地截取案例根本不能解釋為什麼這個案例能成功。就像沃爾瑪的低價案例在哈佛商學院的教材中已經那麼多年，卻沒有哪個超市能學會並且成長為第二個零售巨頭的。
成功是不可以被複製的。就算退一萬步，你能形神兼備地學到張勇的一切，但是你再去做火鍋的時候，你面對的員工已經是90後了，你面對的顧客也已經領略過海底撈升級的服務內容了，你所處的環境和面對的問題都不一樣了，同樣的一個人一種行為方法是不是就能成功呢。古語云：時事造英雄。每個人的機遇和運氣更是無法複製。
商業的成功無法複製，每個真正成功的企業家，都是善於創造的藝術家。商業如此，政界也是如此。曾經有位朋友特別喜歡看各種政界名人的回憶錄或者介紹生平的書籍，發現其實每個人的成功和上位都各有故事，無法複製。
成功無法複製，然而追求成功是我們每個人的權力和期待，那麼我們是不是不去努力了呢。完全相反，我們每個人都要努力，但是努力的時候可以儘量把視角從外界拉回到自身上，困難的時候不是想著外面的智囊團能在幾天的調研後就能給出什麼錦囊妙計，外界的建議只能參考，只有你自己，長期身處自己的企業，最了解企業的情況，相信自己的頭腦，用心思才更有可能從實踐中走出自己的成功之路。
海底撈讀後感（二）
2009黃鐵鷹主筆的「海底撈的管理智慧」成為《哈佛商業評論》進入中國八年來影響最大的案例，一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。可是黃鐵鷹卻認為，「海底撈你學不會」。本書告訴你，為什麼海底撈會取得這麼大的成功？為什麼一句「把員工當人對待」成為海底撈的成功要訣？海底撈的文化及精髓是什麼？
本書的風格和同類的書不太一樣，全是引用了一段一段企業員工的自身經歷及感受來解讀其海底撈的管理經營模式以及其新理念。其中談到最多的就是「天賦平等的人權和尊嚴」，強調了要公平公正的對待每一個員工，讓員工也可以參與到企業的管理當中來，認為自己就是管理者，對待工作就像在經營自己的家一樣，這樣的工作隊伍起的作用是不可估量的，書中常提到的火鍋店中最基層的服務員可以決定客人的免單權、加菜權等，這是一般的企業所不能做到的。其實這種權力下放，更加有效的激勵了員工的積極性，試想當一個人有這種權利的時候，他在行使時，肯定會有自己的標準，這種授權建立在領導對屬下的決對信任，()以及屬下能夠把持權力套用的度的基礎上實現的。
我認為值得學習的還有那個經典的「痲將精神」。這種精神不論套用到哪個公司我覺得都非常適用。這種精神抓住的就是人心，讓公司全體上下有一種責任感，輸了要求「加班」，贏了不好意思不跟著「加班」，「加班」後很少有人抱怨。工作過程中也不會有人抱怨工作環境。我們現在就是太挑了，做很多事情一定要行政中心下文後才去執行。打痲將不用呀，想在哪打就在哪打，捂著被打，光著膀子打都可以呀。難道一定非要規定去自動痲將桌上打才行嗎？打痲將的人輸了也不會怪別人，只會說自己運氣差，手氣不好。工作呢？業績沒完成，老天不給力呀，接線員不給力呀，客戶不給力呀。有沒有從自身找原因。董事長一直強調員工一專多能，正是和海底撈的用人思想一樣。財務人員有時還去洗盤子，那我們的男工可不可以學習鐘點清潔呢？女工可不可以學學疏通呢？搬家平常業績不好，但保潔平常業績好呀。可不可以讓男工也去做呢？周末保潔不好，可不可以讓女工去做一些搬家呢？死死的把員工只用在一種工作技能上，困了員工也困了自己。把打痲將的精神用到我們的工作中去，會讓我們工作的更有效率，更有激情，更有創新力。
在閱讀海底撈的時候要帶著問題去仔細品味，慢慢回味，這樣我們才能學到其精髓，而不是其表面的華麗。總而言之，管理是一門藝術，是一門科學，它不是數學公式。當你看到這種好的、優秀的管理模式時，不是一味的套用到自己的公司中去。一定要理解別人這種管理模式的優秀在哪，應該取哪部分用到我們公司的哪個部門。同時在執行的過程中會不會出現更多新的問題。「能因敵變化而取勝者，謂之神！」海底撈，你學不會。
海底撈讀後感（三）
連著多日終於把《海底撈，你學不會》讀完了，從這裡面我學到了很多知識，現在分享給大家。
首先是海底撈的——模式
任何一種商業模式，都有一個基本的前提，即要有巨大的市場想像空間，也就是市場的容量要足夠大。餐飲業作為一個傳統而永恆的行業，市場容量足夠大，可持續性特點也較強，顧客吃完一次，如果感覺好，過一段時間還會繼續消費。海底撈的發展模式也很大程度上依託於他的行業特性，充分享受了餐飲行業的特點，給他提供了無限擴張的可能性。
再次是海底撈的——服務
海底撈專注於「服務」。從書中我可以很強烈的感受到他的企業氛圍，從員工的福利建設，層級管理、績效晉升最後落實到客戶的終端服務感受。海底撈的最終目的是在於通過服務品質能讓用餐者感受到家的溫暖，而海底撈抓住了捷徑就是通過給員工創造一個良好的家庭氛圍，讓他們感受到家的快樂，然後讓客戶最終感受到家的溫暖。
當其他餐飲企業都在搞服務標準化的時候，海底撈反其道而行之，一心一意從顧客的角度出發，用心體貼的提供個性化服務，為此甚至是偏執式的堅持：對顧客像家人一樣好，甚至服務到讓你「煩」。
海底撈為顧客創造的是一種幸福感，顧客感到幸福了，則「心」就給你了，把消費者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底撈做了一個「消費服務感覺」領域的第一品牌。
差異化的服務在我們行業是一道獨特的風景，差異化的服務源於我們行業的自主性。我們的家政服務，缺少一個標準化得服務流程，這個服務規範我們正在致力於制定，但是我們更重要要致力的就是將一個複雜的服務項目簡單化，明晰化，讓我們的客戶有更直接的感染。
最後是海底撈的——管理
任何管理都需要激勵與監控；不同的管理方式，源於對人性的不同假設。在現實中，每個管理者都會根據自己對人性的判斷，從而選擇一些東西。好的管理一定是以激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會「士為知己者死」，管理就事半功倍。壞的管理一定是監控為主，激勵為輔，用防賊的方式監控員工。人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。所以我們要特別學習海底撈對於來自一線農村的管理經驗，對於這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動員工，保證人員穩定性。管理、服務方式具有差異性，這是我們在市場競爭中有占有唯一的先機。
其實上述海底撈，可以聯想到我們公司，他們是餐飲業，而我們是汽車行業，要想在這個行業裡邊立住腳跟，我們也是從模式到服務，先是打造自己，然後再做出屬於自己的品牌效應，道理其實是一樣的。
將複雜的事情簡單化，將簡單的事情細節化，這樣就會慢慢成就未來的成功。